首席信息官的工作与生活

发布时间：2007年06月06日点击数： 作者：丁娅琳 来源：信息周刊

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摘要:
《信息周刊》：我注意到西门子中国有一套很独特的IT组织架构，建立了一个集团信息办公室(Corporate Information Office)，它下面的每个集团子公司都有自己的CIO和IT经理，你是否能为我们详细介绍一下这方面的情况。

作为一家有160多年历史的跨国企业，西门子在中国拥有64个主要的业务集团公司，28000名员工，15000家客户，作为西门子中国的CIO，如何将西门子全球的成熟管理经验带入中国，如何在完善的IT治理体制下发挥自身的作用，又如何应对一些中国特色的问题呢？就以上问题，《信息周刊》专访了西门子（中国）有限公司首席信息官罗杰(Bjarne Erik Roscher)。

《信息周刊》：我注意到西门子中国有一套很独特的IT组织架构，建立了一个集团信息办公室(Corporate Information Office)，它下面的每个集团子公司都有自己的CIO和IT经理，你是否能为我们详细介绍一下这方面的情况。

罗杰：西门子中国要负责旗下所有不同业务集团(例如：电力、自动化、医疗、照明、通信和交通技术)的生产和研发活动，目前西门子在中国主要的子公司就有64家，不同的业务集团对IT应用的需求也各不相同。西门子中国的集团信息办公室作为一个中央协调者主要负责所有的标准应用，通用流程(例如：管理和支持流程，以及客户关系管理)，基础架构和所有的集团项目。而业务集团的信息经理，有时也被称为业务集团的CIO，则关注自己所在子公司的流程和应用的特殊需要，主要是在产品生命周期管理和供应连管理领域。所有子公司的IT经理都向业务集团信息经理汇报，而他们则是我将中央推动的项目推进到旗下业务集团的联系渠道。

在我们公司，每一个业务集团都有自己的需求经理，通过他们可以和西门子中国的Topic Managers(基础架构和应用软件专家)来沟通具体的业务。

《信息周刊》：你是怎么看待CIO这个职位的？

罗杰：CIO在组织里的作用有5个关键的方面。第一，CIO的IT领导力，这对于实现制定的IT愿景和改变IT在组织架构中的作用都非常关键；第二，基础架构的开发，以确保系统链接通畅，建立基于流程的作业，控制标准，确保安全标准的执行；第三，对业务的影响，所有的流程管理的关键在于，要更多地转向业务驱动和以价值为中心的方向；第四，技术的前瞻性，将对支持实现业务目标的新兴技术进入公司；第五，IT基础架构需求管理，这是共享服务和IT服务管理的关键

由于公司对价值链的越来越关注，CIO应该是策略管理层的一员。只有CIO参与到业务决策制定中，才能通过提出、实施和部署前瞻性的基于业务需求的解决方案，积极地为所在组织的价值链增加附加值

CIO的工作和职责应该包括：1.对整体的IT预算和投资负责，要把投资目标和公司的业务目标紧密联系在一起；2.通过协调IT架构和业务策略，对公司打造更竞争优势作出贡献；3.将流程转化进，了解IT技术提供的各种可能，并对这些可能对公司整体战略的重要性进行评估，将其应用到业务流程当中；4.了解IT和流程的变化对于员工行为以及业务信息策略的影响；5.了解并能诠释业务的需求，在公司内部推动流程的协调一致、标准化和优化，并以此影响和支持业务；6.对流程中的应用软件负责；7.对整体的基础架构负责；8.对信息安全负责。

《信息周刊》：很多西门子中国下属的子公司的IT经理都参加了《信息周刊》2007年3月进行的“定义CIO”调查。当被问及对于层出不穷的新技术的态度时，所有西门子的IT经理都表示会比较谨慎地部署新技术以避免可能的风险。你是怎么看这个问题的呢？
 

罗杰：西门子对于新技术的部署有严格的规定和标准化的流程。“西门子视窗架构小组”SWAT (Siemens Windows Architecture Team)是公司内部唯一一个可以允许部署新IT新标准、对未来架构进行规划的机构。这个小组是1998年成立的，微软公司是我们的合作伙伴。

《信息周刊》：在西门子中国是如何进行IT规划的？西门子中国的IT流程和母公司以及其他国家的西门子是否完全一样呢？有没有一些中国特色的地方呢？

罗杰：主要的流程和在其他国家是完全一样的。中国特色体现在工作的文档当中，我们采用了不同于全球的模版。另外，服务交付供应商，比如西门子IT解决方案和服务(Siemens IT Solutions and Services，SIS) 和应用软件管理中心 (Application Management Center，AMC) 内部是依靠ITIL处理。而SIS中国则是通过了BS15000/ISO20000认证。

《信息周刊》：你通过哪些渠道来获取信息帮助进行决策制定呢？

罗杰：信息来源主要是通过公司全球范围的内联网，比如，西门子全球所有层级的CIO拥有一个互联的网络，可以传递信息。另外，在慕尼黑，我们有一个中央机构叫“公司信息研究中心(Corporate Information Research Center)”，会给我们发送不同话题的新闻分析。对于目前和我们有合作关系的供应商，每个季度都会和他们会面，而我们与另一些可能的供应商也保持着联系，特别是在中国，因为有一些供应商并没有和西门子全球有合作，但他们在中国发展的非常好。

《信息周刊》：对于处理和IT供应商的关系，你有什么建议？

罗杰：诚实、开诚布公的说出你的期望和担心。让专家，比如采购部门，来处理与供应商的关系，特别是在合同谈判阶段。

《信息周刊》：请您总结一下西门子中国的IT结构以及它是如何和业务结合的。

罗杰：西门子中国的IT架构，在通用和标准应用软件和基础架构方面是高度标准化和集中化的；在一些有特殊需求的领域，例如研发部门等，则由西门子中国的CIO进行评估，集中部署一些不是那么标准化的应用。这种做法保证了我们只需要关注有限范围内的基础架构产品和应用软件，这样在后期部署进行标准化或协调，以及进行新业务的整合时都更容易。

《信息周刊》：你一天的日常工作通常是如何安排的？

罗杰：在上班的路上，通过PDA查收前一晚的电子邮件，并对一些比较简单的进行回复。

我通常会提早一点到办公室，在员工来之前，给自己倒上一杯咖啡，回复所有的邮件。

正是上班之后，通常是在8点到8：15之间，会和我的小组成员就一些比较紧急的问题进行简短的讨论；并且和我的秘书确认一天的日程和最近的出差安排。

接下来的会议可能包括：讨论并购一些业务公司的问题；和我的团队成员开会讨论；和共享服务供应商会面（有时候是通过电话联系）；60%的情况下，我通常在办公室吃午饭，有时候也和家人一起用午餐。然后发一些电子邮件；和西门子中国的其他经理开会碰面，协调他们的业务需求；还有一些人事方面的事务也需要处理；和总部和亚洲及澳大利亚的CIO们进行电话会议；参加一些和项目有关的会议（比如项目启动仪式，项目顾问委员会）；剩下的时间会有其他的经理、客户、IT经理可能会有事情打电话过来；当然还有一些其他的事情要处理，汇报工作、培训、签字等等。

我每天都争取晚上7点前回到家里，这样可以在我儿子上床睡觉前看到他。在回家的路上，我会通过我的PDA(RSS Feed和浏览器)浏览当天的IT和其他新闻。

晚上晚些时候，如果第二天有会议，我需要准备相关的会议发言资料；另外就是查收和回复电子邮件。