ＩＴ：组织的变革力量
发布时间：2005年02月03日点击数：
作者：黄继新 来源：本站原创
安德鲁·墨卡菲不研究路由器，不研究数据库，但是他比其他任何学者都更像思科或者ＩＢＭ公司的销售副总裁，尽管身材不高、戴着眼镜的墨卡菲身上没有商人气。墨卡菲一直在试图告诉企业管理者，部署一套昂贵的ＩＴ系统对一家公司来说虽然很难，但是很重要。
但是现在这位在哈佛商学院讲授ＩＴ及管理学的墨卡菲教授所坚持的观点的处境并不妙。自从2000年新经济泡沫破灭后，ＩＴ业一直没有走出低谷，ＩＴ并不重要的论调仍然笼罩在企业界上空。而墨卡菲的观点恰恰是“ＩＴ很重要”。
2003年5月《哈佛商业评论》上，哈佛商学院另一名教授尼古拉斯·卡尔发表了题为“ＩＴ并不重要”的文章。文章甫一发表，便激起了企业界和ＩＴ界的一场大辩论。当然，企业界大都对卡尔的观点深表赞同——他们是1990年代末期技术过度投资的盲目跟随者和今天的受害人。而ＩＴ公司们则没有选择地成为了反对派。
墨卡菲从一开始就在研究ＩＴ怎样改变公司运行、竞争和管理的方法，他认为ＩＴ不仅仅是提高生产率的工具。他相信，ＩＴ更重要的意义是，它提供了一种手段，一个令组织实现自我设计和自我变革的途径。
从这个层面上来看，“ＩＴ的重要性远远超过了这个时代的其他变革力量。”戴尔公司就完美地体现了这层意义，迈克尔·戴尔这个37岁的大富翁普遍地被视作一个投机者，而非一个技术领先者。他取胜的法宝不是研究产品，而是研究生产流程。什么时候别人把产品弄成熟了，他的公司就什么时候切入，然后以最低的价格掀翻所有创新者。但这一切背后，是因为戴尔勇敢并且成功地推行了一套供应链管理系统，公司的库存周转比竞争对手快几倍。戴尔公司的ＩＴ对手们都愤叹上天怎么创造了这么一个噬人怪兽，尽管这个怪兽事实上正是ＩＴ公司们自己创造的。但管理学家们却像到达了南太平洋群岛的达尔文一样，被这个怪兽拥有的新物种魅力所吸引。
墨卡菲据此相信，ＩＴ令商业模式脱离了正确错误的两元世界，重要的是组织本身，不管你需要什么样的组织形态和架构，ＩＴ都可以帮助你实现。ＩＴ真正的魅力，是让管理者可以把精力从利润和生产率中收回来，而更多地去思考自己想要一个什么样的公司或组织。他说：“你可以通过ＩＴ将公司推上完全不同的方向。你可以将权力更集中，也可以使之更分散；你可以推进标准化，也可以实现多样性；你可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。”
当然，这样的思路会导致更纷繁复杂的公司形态的出现，没有一种商业模式是最正确的，统一的解决方案已不复存在。是的，这会给管理学家和咨询公司们带来更大压力，因为他们将没有范本可循。但同时，管理学家们也可能得到更多尊重，因为自学成才对公司管理者们来说将越来越难，经验成为最重要的资本。管理学家们将像十七世纪随远洋舰队出行的博物学家一样，因为自己的丰富阅历而大受欢迎。
ＩＴ重要，因为它让我们重新回到管理学、回到组织学的讨论上。和技术相比，这是让人们更感亲切的话题。墨卡菲提醒我们，拥有太多ＩＴ知识是非常危险的， “你只是知道ＩＴ、懂ＩＴ，去外面买很多你认为很优秀的技术回来，却不考虑首先自己的公司是否有此需要。但是，公司怎样参与竞争，怎样做才能获得这种竞争优势，这些知识是最重要的。”
访谈
ＩＴ：用技术包装的组织变革力量
问：您认为过去几年ＩＴ怎样改变了公司的管理？
答：有人说：“我们倾向于高估新技术在短期带来的冲击，却低估其长期作用。”我认为互联网时代的ＩＴ发展正好印证了这句话。
我们只看到它的大起大落，但事实是，新技术跟商业活动、管理、竞争的融合却在稳步进行，而这个步伐也在日益加快。假以时日，新技术才会体现出其深远影响。我们倾向于只看到短期内的极盛极衰，却忽视了新技术在长期内带来的更深层次变化。这些变化难以察觉、缓慢推进，但却是深层次的、重要的。
问：你的同事尼古拉斯·卡尔说“ＩＴ不再重要”，你怎么看？
答：尼古拉斯·卡尔并没有说“ＩＴ对公司业绩不重要”。他说的是，“ＩＴ对公司的竞争不重要”。举例而言，我的公司购入了信息技术，你的公司也采用了新的信息技术，我们都提高了业绩，但是我们之间的竞争并没有改变，所以他说“ＩＴ对公司的竞争不重要”。这一点，我认为在很多情况下，犯了一个危险的错误。
卡尔的基本假设令我无法苟同，即新信息技术是很容易获取的。举例而言，你购入了一项信息技术，我认为这只是初级原料，你得把它变成最终产品。最终产品的意思是你需要把技术配置好、启动、并有效地加以利用，也就是说，新技术购入后需要实施，需要做出改动以适应不同企业的具体情况。
卡尔认为的是，技术从初级原料转变为最终产品的这个过程是容易的，你买来一个技术后很容易就能用上。而我反复所见的，却是公司无法做到这一点。
问：那这是否应该怪罪技术？它就不应该那么难实施？
答：是的。但是我给这个例子，是想说明，我们不应该怪罪技术，怪罪咨询师，或者怪罪ＣＩＯ。技术从初级原料转变为最终产品失败了，是管理的问题，是组织的问题，不是技术的问题。
企业资源管理（ＥＲＰ）、供应链管理（ＳＣＭ）和客户关系管理（ＣＲＭ）等系统在企业内的部署都是很难的，它们难，是因为它们要让企业发生变革，人员工作、业务流程、测量和监测方法，都会发生变革，这些都是很困难的工作。
因此，我不把这些技术视作信息系统，而是用技术包装的组织变革力量。而组织的变革是最难实现的。很多公司在将技术初级原料转变为最终产品的过程中失败了，但是一旦成功，它们就会借此获得强大的竞争优势，从而比没有成功采用新技术的竞争对手能更好地调整自己、赢得更多市场份额、赚取更高利润。这就是我对于 “ＩＴ不重要”观点的最大不同。
公司和管理者怎样
通过ＩＴ来重新定义自己
问：除了ＩＴ是否重要外，你认为ＩＴ与管理的关系上最重要的议题是什么？
答：我感兴趣的另一个话题是，公司和管理者怎样通过ＩＴ来重新定义自己。
我认为，ＩＴ有很重要的两大利处，一类很容易理解，另一类则要微妙得多。
其一，就是ＩＴ提高了生产率。它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度。
而另一方面，真正让我发生兴趣的，是ＩＴ能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
举例而言，我们想集权还是分权？我们想让个体有更多自由还是更少自由？我们想让全球每一个员工都言行统一，还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风？
最让我着迷的是，不管你对这些问题的答案如何，你都可以用ＩＴ来建造你理想的公司。或者，你可以通过ＩＴ将公司推上完全不同的方向。你可以将权力更集中，也可以使之更分散；你可以推进标准化，也可以实现多样性；你可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了，这样的设计是否符合你的公司、你的行业，和你所处的竞争环境。
现在人们常常在争论，到底ＩＴ是应该促进集权还是分权，是应该鼓励这个还是那个，我认为这种争论都是无谓的。真正重要的是，我作为公司的管理者和领导，能够运用技术来建立一个我想要的公司。
ＩＴ是管理者必须
花时间考虑的事情
问：那么企业应如何采购ＩＴ系统呢？
答：在怎样购买技术方面有两种理念。其一是“从外至内”（ｏｕｔｓｉｄｅ－ｉｎ），即走出去看外面都有什么技术，你被各种各样新奇的技术吸引，然后统统买到公司里来。反过来，另外一种理念则叫“由内向外”（ｉｎｓｉｄｅ－ｏｕｔ），即首先看公司内部需要什么技术，然后再出去采购符合你需要的技术。我见过了太多公司把大量时间花在“从外至内”上，却很少“由内向外”地思考。
问：这听起来就像是女人和男人购物方式的区别。
答：（大笑）我头一回听到这种比喻。
问：按照你的说法，管理学将变成一门无法归类、无法总结的学问，因为没有了一定成功的模式，一切都充满了未知。
答：你说得很对。我给你举个例子。我研究过一家叫做Ｚａｒａ的西班牙时装公司，它利润极高，在全球已经开了1500家店，它发展的速度比很多同行都要快，五年前其规模不过是现在的一半。
Ｚａｒａ的做法和服装业的其它任何一家公司都不同。如果你看看美国和欧洲的这些大时装品牌，如Ｖａｌｅｎｔｉｎｅ、ＧＡＰ、Ｈ＆Ｍ，他们的做法就像零售企业一样，以最低的价格从亚洲等地的外包商那里统一采购，然后由总部来决定什么样的时装送到什么市场上去。这是一种非常集中的做法，门店没有多少决定权，只能收货、上架，门店经理只有招人、开人的权限。
但是Ｚａｒａ完全不同，他们将ＩＴ系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
问：这颇似戴尔的模式。
答：是的。但与戴尔不同的是，门店经理自己决定应该进什么货，而在ＧＡＰ、Ｈ＆Ｍ等其他大时装品牌那里，门店经理是没有决定权的。
问：但是和总部相比，门店经理可能会比较短视。
答：可能会，但是他们更了解本地市场。而Ｚａｒａ对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。
Ｚａｒａ的经验表明了，商业已不再有统一的正确模式。
问：但这个例子似乎表明了Ｚａｒａ的方法比其他人更正确。
答：今天，Ｚａｒａ做得比其他时装品牌好。就现在来看，Ｚａｒａ有一种很好的方法。也许ＧＡＰ等品牌会对这种模式做出反应。但我想说的是，Ｚａｒａ使用ＩＴ对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著。
问：因此商业世界会变得更加纷繁复杂，一切都会变得无法预知，没人知道究竟什么商业模式会成功。
答：这就是竞争的结果。戴尔、亚马逊网站、Ｚａｒａ，就向我们展示了新的竞争方法。
这就像两个世界的对话。如果业务部门光考虑业务，技术部门只想着技术，双方的对话能少则少，这将没有任何作用。我研究的很多公司，在业务和技术部门之间就有很好的对话。以西班牙的Ｚａｒａ为例，我去跟他们谈话时，所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。我要费很大的劲，才能找到一个会对我说“这事太技术了，你去问问技术部门”的人，或者“这事太偏业务了，你去问问业务部门”的人。点击按钮自动加关注代码——新浪微博
但是现在这位在哈佛商学院讲授ＩＴ及管理学的墨卡菲教授所坚持的观点的处境并不妙。自从2000年新经济泡沫破灭后，ＩＴ业一直没有走出低谷，ＩＴ并不重要的论调仍然笼罩在企业界上空。而墨卡菲的观点恰恰是“ＩＴ很重要”。
2003年5月《哈佛商业评论》上，哈佛商学院另一名教授尼古拉斯·卡尔发表了题为“ＩＴ并不重要”的文章。文章甫一发表，便激起了企业界和ＩＴ界的一场大辩论。当然，企业界大都对卡尔的观点深表赞同——他们是1990年代末期技术过度投资的盲目跟随者和今天的受害人。而ＩＴ公司们则没有选择地成为了反对派。
墨卡菲从一开始就在研究ＩＴ怎样改变公司运行、竞争和管理的方法，他认为ＩＴ不仅仅是提高生产率的工具。他相信，ＩＴ更重要的意义是，它提供了一种手段，一个令组织实现自我设计和自我变革的途径。
从这个层面上来看，“ＩＴ的重要性远远超过了这个时代的其他变革力量。”戴尔公司就完美地体现了这层意义，迈克尔·戴尔这个37岁的大富翁普遍地被视作一个投机者，而非一个技术领先者。他取胜的法宝不是研究产品，而是研究生产流程。什么时候别人把产品弄成熟了，他的公司就什么时候切入，然后以最低的价格掀翻所有创新者。但这一切背后，是因为戴尔勇敢并且成功地推行了一套供应链管理系统，公司的库存周转比竞争对手快几倍。戴尔公司的ＩＴ对手们都愤叹上天怎么创造了这么一个噬人怪兽，尽管这个怪兽事实上正是ＩＴ公司们自己创造的。但管理学家们却像到达了南太平洋群岛的达尔文一样，被这个怪兽拥有的新物种魅力所吸引。
墨卡菲据此相信，ＩＴ令商业模式脱离了正确错误的两元世界，重要的是组织本身，不管你需要什么样的组织形态和架构，ＩＴ都可以帮助你实现。ＩＴ真正的魅力，是让管理者可以把精力从利润和生产率中收回来，而更多地去思考自己想要一个什么样的公司或组织。他说：“你可以通过ＩＴ将公司推上完全不同的方向。你可以将权力更集中，也可以使之更分散；你可以推进标准化，也可以实现多样性；你可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。”
当然，这样的思路会导致更纷繁复杂的公司形态的出现，没有一种商业模式是最正确的，统一的解决方案已不复存在。是的，这会给管理学家和咨询公司们带来更大压力，因为他们将没有范本可循。但同时，管理学家们也可能得到更多尊重，因为自学成才对公司管理者们来说将越来越难，经验成为最重要的资本。管理学家们将像十七世纪随远洋舰队出行的博物学家一样，因为自己的丰富阅历而大受欢迎。
ＩＴ重要，因为它让我们重新回到管理学、回到组织学的讨论上。和技术相比，这是让人们更感亲切的话题。墨卡菲提醒我们，拥有太多ＩＴ知识是非常危险的， “你只是知道ＩＴ、懂ＩＴ，去外面买很多你认为很优秀的技术回来，却不考虑首先自己的公司是否有此需要。但是，公司怎样参与竞争，怎样做才能获得这种竞争优势，这些知识是最重要的。”
访谈
ＩＴ：用技术包装的组织变革力量
问：您认为过去几年ＩＴ怎样改变了公司的管理？
答：有人说：“我们倾向于高估新技术在短期带来的冲击，却低估其长期作用。”我认为互联网时代的ＩＴ发展正好印证了这句话。
我们只看到它的大起大落，但事实是，新技术跟商业活动、管理、竞争的融合却在稳步进行，而这个步伐也在日益加快。假以时日，新技术才会体现出其深远影响。我们倾向于只看到短期内的极盛极衰，却忽视了新技术在长期内带来的更深层次变化。这些变化难以察觉、缓慢推进，但却是深层次的、重要的。
问：你的同事尼古拉斯·卡尔说“ＩＴ不再重要”，你怎么看？
答：尼古拉斯·卡尔并没有说“ＩＴ对公司业绩不重要”。他说的是，“ＩＴ对公司的竞争不重要”。举例而言，我的公司购入了信息技术，你的公司也采用了新的信息技术，我们都提高了业绩，但是我们之间的竞争并没有改变，所以他说“ＩＴ对公司的竞争不重要”。这一点，我认为在很多情况下，犯了一个危险的错误。
卡尔的基本假设令我无法苟同，即新信息技术是很容易获取的。举例而言，你购入了一项信息技术，我认为这只是初级原料，你得把它变成最终产品。最终产品的意思是你需要把技术配置好、启动、并有效地加以利用，也就是说，新技术购入后需要实施，需要做出改动以适应不同企业的具体情况。
卡尔认为的是，技术从初级原料转变为最终产品的这个过程是容易的，你买来一个技术后很容易就能用上。而我反复所见的，却是公司无法做到这一点。
问：那这是否应该怪罪技术？它就不应该那么难实施？
答：是的。但是我给这个例子，是想说明，我们不应该怪罪技术，怪罪咨询师，或者怪罪ＣＩＯ。技术从初级原料转变为最终产品失败了，是管理的问题，是组织的问题，不是技术的问题。
企业资源管理（ＥＲＰ）、供应链管理（ＳＣＭ）和客户关系管理（ＣＲＭ）等系统在企业内的部署都是很难的，它们难，是因为它们要让企业发生变革，人员工作、业务流程、测量和监测方法，都会发生变革，这些都是很困难的工作。
因此，我不把这些技术视作信息系统，而是用技术包装的组织变革力量。而组织的变革是最难实现的。很多公司在将技术初级原料转变为最终产品的过程中失败了，但是一旦成功，它们就会借此获得强大的竞争优势，从而比没有成功采用新技术的竞争对手能更好地调整自己、赢得更多市场份额、赚取更高利润。这就是我对于 “ＩＴ不重要”观点的最大不同。
公司和管理者怎样
通过ＩＴ来重新定义自己
问：除了ＩＴ是否重要外，你认为ＩＴ与管理的关系上最重要的议题是什么？
答：我感兴趣的另一个话题是，公司和管理者怎样通过ＩＴ来重新定义自己。
我认为，ＩＴ有很重要的两大利处，一类很容易理解，另一类则要微妙得多。
其一，就是ＩＴ提高了生产率。它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度。
而另一方面，真正让我发生兴趣的，是ＩＴ能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
举例而言，我们想集权还是分权？我们想让个体有更多自由还是更少自由？我们想让全球每一个员工都言行统一，还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风？
最让我着迷的是，不管你对这些问题的答案如何，你都可以用ＩＴ来建造你理想的公司。或者，你可以通过ＩＴ将公司推上完全不同的方向。你可以将权力更集中，也可以使之更分散；你可以推进标准化，也可以实现多样性；你可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了，这样的设计是否符合你的公司、你的行业，和你所处的竞争环境。
现在人们常常在争论，到底ＩＴ是应该促进集权还是分权，是应该鼓励这个还是那个，我认为这种争论都是无谓的。真正重要的是，我作为公司的管理者和领导，能够运用技术来建立一个我想要的公司。
ＩＴ是管理者必须
花时间考虑的事情
问：那么企业应如何采购ＩＴ系统呢？
答：在怎样购买技术方面有两种理念。其一是“从外至内”（ｏｕｔｓｉｄｅ－ｉｎ），即走出去看外面都有什么技术，你被各种各样新奇的技术吸引，然后统统买到公司里来。反过来，另外一种理念则叫“由内向外”（ｉｎｓｉｄｅ－ｏｕｔ），即首先看公司内部需要什么技术，然后再出去采购符合你需要的技术。我见过了太多公司把大量时间花在“从外至内”上，却很少“由内向外”地思考。
问：这听起来就像是女人和男人购物方式的区别。
答：（大笑）我头一回听到这种比喻。
问：按照你的说法，管理学将变成一门无法归类、无法总结的学问，因为没有了一定成功的模式，一切都充满了未知。
答：你说得很对。我给你举个例子。我研究过一家叫做Ｚａｒａ的西班牙时装公司，它利润极高，在全球已经开了1500家店，它发展的速度比很多同行都要快，五年前其规模不过是现在的一半。
Ｚａｒａ的做法和服装业的其它任何一家公司都不同。如果你看看美国和欧洲的这些大时装品牌，如Ｖａｌｅｎｔｉｎｅ、ＧＡＰ、Ｈ＆Ｍ，他们的做法就像零售企业一样，以最低的价格从亚洲等地的外包商那里统一采购，然后由总部来决定什么样的时装送到什么市场上去。这是一种非常集中的做法，门店没有多少决定权，只能收货、上架，门店经理只有招人、开人的权限。
但是Ｚａｒａ完全不同，他们将ＩＴ系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
问：这颇似戴尔的模式。
答：是的。但与戴尔不同的是，门店经理自己决定应该进什么货，而在ＧＡＰ、Ｈ＆Ｍ等其他大时装品牌那里，门店经理是没有决定权的。
问：但是和总部相比，门店经理可能会比较短视。
答：可能会，但是他们更了解本地市场。而Ｚａｒａ对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。
Ｚａｒａ的经验表明了，商业已不再有统一的正确模式。
问：但这个例子似乎表明了Ｚａｒａ的方法比其他人更正确。
答：今天，Ｚａｒａ做得比其他时装品牌好。就现在来看，Ｚａｒａ有一种很好的方法。也许ＧＡＰ等品牌会对这种模式做出反应。但我想说的是，Ｚａｒａ使用ＩＴ对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著。
问：因此商业世界会变得更加纷繁复杂，一切都会变得无法预知，没人知道究竟什么商业模式会成功。
答：这就是竞争的结果。戴尔、亚马逊网站、Ｚａｒａ，就向我们展示了新的竞争方法。
这就像两个世界的对话。如果业务部门光考虑业务，技术部门只想着技术，双方的对话能少则少，这将没有任何作用。我研究的很多公司，在业务和技术部门之间就有很好的对话。以西班牙的Ｚａｒａ为例，我去跟他们谈话时，所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。我要费很大的劲，才能找到一个会对我说“这事太技术了，你去问问技术部门”的人，或者“这事太偏业务了，你去问问业务部门”的人。
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