BCM：修补企业的基因（3）

发布时间：2004年11月25日点击数： 作者：赵铭 来源：www.ccidnet.com

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摘要:

BCM 10个关键技巧 1.业务关系管理； 2.人际关系网络； 3.项目管理； 4.训练； 5.沟通交流(口头和写作)； 6.敢于创新和变通， 用于解决复杂问题； 7.融合贯通； 8.根据业务需求制定技术解决方案； 9.果断和准确的决策； 10.测试。 制定BCM标准的建议解决方案 制定持续流程及策略 确定BCM的风险及性质 按业务冲击分析确定恢复有限次序及恢复时间 制定项目及时间表 列明团队人员的职责 针对高层、BCM团队、IT部门和用户的DR知识的灌输和培训 鼓励高层和用户参与并获取相关支持 国内几起与BCM有关的事件 1. 2003年7月1日凌晨，上海市轨道交通4号线发生险情，引发地面大幅沉降和部分建筑严重倾斜。临江花苑大厦内的劳动保障局和市财税局的重要信息系统被迫中断和搬迁。 2. 2002年7月23日，北京首都国际机场离港系统出现故障停机1小时，60个航班被依次后推，约6000名旅客长时间滞留机场。 3. 2002年7月5日，深交所因通讯系统发生异常，导致部分营业部无法正常交易，并于9时15分暂时停市。 制定BCM标准的7个原则 1.董事会和高层领导应该对所处企业的BCM负责； 2.BCM应当深入到企业内部作为一个日常的操作出现,而且要和企业其他部门良好地结合； 3.企业应该周期性地对BCM计划进行完整的有意义的测试； 4.企业应该指定完整的BCM策略并且以指定恢复时间作为衡量标准； 5.企业应该减免各个部门之间的依赖性，以避免依赖性带来的恢复风险； 6.企业应该为大面积严重灾难做好准备； 7.企业应该准备异地办公计划，以避免人员数据集中带来的风险。 ●记者手记 调节管理的弹性 列宁同志曾说过:“会休息的人,也会工作。” 企业管理者往往以每天超负荷的工作而津津乐道，却把“水过满则溢、钢过硬则断”如此简单的道理丢弃脑后而不顾。事实上，国内企业家当中不乏管理大家，却常常钻入为了管理而管理的牛角尖。安德森咨询公司原掌门人温白克是个不喜欢压抑人的管理者，他说：“我喜欢那些最善于激励员工去实施目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者我们是要建一个公司，而不是造一个王国。” 企业管理者喜欢看到员工整天忙忙碌碌的景象。然而，想通过这种忙碌的表面透视背后的真相，比登天还难。似乎拥有紧张气氛的企业足以让老总们引以为荣，但其中有多少管理是重复、是做无用功，从来无人计较。即便每个员工都是千里马，那么万马齐奔千里过后，恐怕能够继续驰骋的也是所剩无几。 殊途同归，持续保证一个企业正常运转的道理不外是，企业老总要学会弹性管理，也就是所谓的刚柔并济。保留是为了防范危机事件的出现，适当分配企业所有的资源，使之处于合理的状态，即不能在企业业务的高峰期盲目投入全部精力。否则，企业老总的每次抉择只能称之为赌博，而不是理性的思考。 实现企业的业务一张一弛地持续下去，管理就要有弹性。管理手段是必需的，但决不是让员工一个鼻孔出气，不要让企业业务模式同一副面孔，否则将是企业的一大灾难。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟 说：“一位高级主管如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和自己一致的人，就会在周围聚集一批与自己的思维相似的人。那时，这个主管就很危险了，因为当江郎才尽之时，自己周围的人并不能帮助自己，因为大家的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管，一定要能容忍那些与自己的想法、做法、教育、背景都不一样的人。” 与之截然相反的观点是，国内不少企业老总时时会唠叨，这个人不好管，企业老是不能处于满负荷的运动状态。其实，只是每个人做事的方法和步调不一样罢了，只是企业不能老处于疲劳的状态。当企业的管理固执己见偏守硬性管理，估计这样的企业迟早要被累死，勒紧皮带的转轮必然会崩裂。 中国企业家在管理上热衷于玩艺术，其实也就是所说的权术，当所有的管理都紧紧围绕着所谓的艺术来旋转的时候，未来的管理危险便已经酝酿在这种管理思维之中了。TCL总裁李东生时常说：“管理者一定要用道来管人，不要用术来管人。”但愿国内的企业老总在管理企业的时候都能有所保留和善于弹性思考。