过去企业可以独自来经营，因为中国，离国际化、全球化比较远。如今信息技术的应用使得传统的空间与时间的概念发生了变化，这时企业运做的问题就便成了全球化的问题，这种情况下，信息技术作为一种战略手段，对企业的人力资源管理有至关重要的影响。
过去企业可以独自来经营，因为中国，离国际化、全球化比较远。如今信息技术的应用使得传统的空间与时间的概念发生了变化，这时企业运做的问题就便成了全球化的问题，这种情况下，信息技术作为一种战略手段，对企业的人力资源管理有至关重要的影响。
清华大学经济管理学院常务副院长陈国青教授认为，如今经济的飞速发展给企业家提出一个新的视角，就是重组变化的管理。这个视角是信息时代的视角，也就是说，信息技术对企业影响是非常巨大的。就此一系列问题，《21世纪人才报》对陈教授进行了访问。
《21世纪人才报》：陈教授，您讲到信息技术对企业的影响是非常巨大的，那究竟巨大到什么程度呢？
陈教授：信息时代的特征是信息融合，简称IT融合。随着信息技术的发展，信息技术与我们的日常生活、业务越来越密不可分的，密不可分的概念就是渗透性融合。比如像电话、电视、手机等等，如果有一天我们没有这种东西了，我们就无法想象生活会是什么样。所以说信息技术和我们的生活业务是密切的结合在一起，这也是国际企业、国内企业一个普遍的特征，也是非常主流的或是大家关注的趋势。由于有了信息技术的变革，就带来了一些其他的问题，过去信息技术是知识，与业务无关，是信息中心的事情，业务是创收的，信息中心是成本，是花钱的，现在由于信息技术与业务的密切结合，使得我们许多的传统的管理战略问题就变成了信息战略问题。总的来讲，信息技术对企业的影响是全面而无所不在的。
《21世纪人才报》：能否请陈教授解释一下信息化的概念？
陈教授：信息化本身不是一个纯的计算机系统，而是一种非常重要的、与我们企业运做有密切联系的模式。比说我实现一个计算机系统，那么这个信息化的过程是在企业内部方方面面的。不是说我需要计算系统节省人力就上一个计算机系统，而是在我们企业内部各个层面都有相关的管理问题。我们可以从信息融合的这个角度上来看，它主要分成三个层次，这三个层次不同，就使得我们在进行信息化的时候非常不一样。信息化第一层次是企业业务的自动化。比如生产普通机床的工厂现在要研究数字机床；税务或者银行等大行业／部门在信息化时代必须实现流程自动化。这个层次的信息化要靠ERP来实现。在国内，ERP层次上的信息化发展非常不平衡，有的企业做得非常成功，有的刚刚开始；做法上也不尽相同，有的是直接采购，有的自己开发，还有的既自己开发，也直接采购，多种方式相结合。
信息化第二层次是分析层次，即分析原因。很多国内企业的信息化也涉及到这个层次。比如财务控制，通过分析知道是哪个环节、哪个产品导致了问题的出现。
信息化的第三个层次是决策，具有前瞻性。企业在做决策时，关心的问题是来自包括竞争对手、政府、行业、合作伙伴、客户等在内的周边环境的变化。在对变化的预测、分析的基础上做出尽可能合理的决策，这个层次上的企业信息化通常针对高层管理所遇到的问题。
《21世纪人才报》：陈教授，谈到信息化，谈到管理，那您认为中国企业的人力资源管理问题主要存在于哪里，要怎样解决？
陈教授：中国企业现在所碰到的管理问题和国外最大的差别有几个方面。第一，中国在企业的变革中，对管理家或企业最大的挑战是变化的管理，这里有很大成分是信息融合所带来变化的管理。如果你上一个新的项目，你就必然要进行重组，有的部门就要被撤消，有的部门要合并，有的流程要改动，这个过程导致企业非常大的变化。
另一方面，在整个信息融合带来的问题是企业文化的建立，中国企业文化和国外有很大不同。适应变化的企业文化可以有效地推进企业信息化。这也是我们国内企业面临的一个大问题。如果重组、改造，那企业的领导，企业的员工能不能适应。这种善于适应变化的企业文化的建设对国内的企业是非常大的挑战。
还有一方面是重组问题。有很多的原因可以导致重组问题。在信息时代，信息融合带来的重组问题也是非常重要的一方面。如果企业现在外包，把整个部门，包括业务、队伍、设备全包出去，企业领导人能不能放心外包后能提供一个高质量的服务？能不能放心这些队伍不被第三方七卖八卖，企业余下的业务能不能保证？国外企业有比较成熟的职业经理人的发展模式，路线明确。国内经济发展快，许多成功的企业家往往缺少系统的训练，缺乏对系统知识的了解，这些问题是国内企业和国外企业很大的差别。
这些问题在不同的时期，在国外也很重要。当前这种情况下，我们国内企业很关心信息融合带来的管理问题，所以针对这些问题我们清华管理学院走访了100多家企业，提出了一些他们关心的问题进行课程设计，同时我们希望以案例的形式来引导进行讨论。
《21世纪人才报》：您认为企业应如何改变企业文化以适应变革？
陈教授：不同的企业的文化是不同的，所以中国的企业在整个信息化的过程中怎么样面对这些挑战，对于领导者来讲，他本身素质的提高是非常重要的。我们国内两类经理人在改变企业发展中非常重要，发展比较好的比如联想，本身制度建设都比较强，整个现代管理制度引进比较多，接受比较强。民营企业领导人如果能够开阔视野，就能够在实践中或是理论中提高。
但是，从今后来看中国的企业是有很大发展机遇的。国外企业有很多六七十年代遗留下来的问题难以解决，信息系统的升级比较复杂。而国内企业由于总体发展比国外慢，因此信息化的起点比较高，可以吸取很多国外的经验教训，发展起来速度会比较快。同时一个比较开放、有远见的企业领导者对企业迅速发展非常重要。
《21世纪人才报》：您提到在案例研究中走访了国内很多企业，请问您感觉中国现在普遍的信息化水平是怎样的，中国的企业面临的主要难题和困境是什么？
陈教授：首先我们国家企业信息化的差别主要在第一层次上，即业务的自动化层面。国外企业现在的问题是新技术引进后他们的遗留系统怎样对接。我们国内是怎么把传统的业务进行信息化的问题。我们现在的企业很不平横，有很多的企业做的非常好，也有很多都是比较差的。我们发现他的实施成功是有很多原因的，当信息化的建设过程是和企业发展和战略需求密切相关的时候很容易成功，也就是说我们看效果的时候，经理很注重目标，如果你的东西和他的目标非常接近，他会发现我的目标有了显著的变化。
我们有这么一个调查的结论，大部分企业信息化失败的案例往往是纯技术部门提出，因为他并没有和业务密切结合，没有满足真正的信息需求。如果企业内部的文化不能适应这种变化，你的改造就会碰到纯粹的管理模式问题，和文化问题。有一个比较开放的比较面向变化的企业文化和发展的环境是非常重要的。
《21世纪人才报》：您将企业的信息化分成战略型、转变型、知识型和工厂型，请您详细谈一下这么分的标准是什么？
陈教授：这要从两个角度来分，第一，企业现有的信息技术对企业的影响是什么。第二，企业要发展新的信息技术对企业的发展的影响是什么。这是两个维度，根据这两个维度就会分成四个不同类型的企业。
战略型就是指企业的现有信息技术对企业有战略性的影响，将来也是战略性的影响；转变型是指信息技术现在对企业不重要，但是将来会至关重要或将来是战略性的；知识型是指现在对企业有影响，但不是战略性的，将来也不是战略性的。工厂型是指现在很重要，将来不是很重要，所谓重要是指是不是有竞争优势。这种不同会导致他在下一步中会采用一种什么战略。
《21世纪人才报》：对一个行业来说，您认为是面对信息化的管理问题共性比较多，还是一个层次中的，比如转变型的企业面对的管理问题共性更多？
陈教授：总体来讲是对个别的企业，不同的企业个体的信息化对他的影响战略重要性。从整个行业来讲，首先行业有一个行业标准，比如说我们现在都是由手工变成了机械，又由机械变成了信息化，你不上这东西有可能你和别人没法对接，你和其他企业国外企业没法对接，因为我的报表系统，我的业务系统都已经是另外一种形式了。我们国内企业差别主要是不做好信息化不做好信息融合的准备，可能将来就达不到这个行业标准，于是会被淘汰。尤其是三年五年这个期一到，大量的行业一开放，比如说保险呀，金融呀，汽车等。如果企业达不到一个行业标准，你就会被淘汰。这是我们希望能和企业共享的，信息化本身是被动的和主动的。从整个行业来看，你现在必须要作一些东西。
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