谢康：各位领导、各位嘉宾，今天在这里我跟大家一起分享中国制造企业信息技术应用水平及关键影响因素。
         我的报告内容最主要分下面几方面：第一部分、提出问题做研究设计。第二部分，做问卷开发怎样采集数据。第三部分：主要研究哪些工作。第四，主要的创新贡献在哪方面。第五部分：总则。
         系统的专业中一般将新系统分成几部分：一是规划开发阶段。二是，系统实施和上线，三是系统运行和维护。规划开发的时候主要是信息的分析，应用工具的开发选择等等。第二个阶段，关键成功因素和信息技术采纳。第三阶段，我们把它看成是系统运行和维护，在这一部分，我们经常把他们看成是运维部门，在研究中发现在研发是非常关键的环节，就是持续稳定的环节，像我们所说的IT能力、IT成熟度，都是这个环节来研究的。
         70-80年代，人们经常会提一个问题，IT生产的悖论，也就是IT的投入和产出没有关系，和生产率没有关系。到90年代之后以MRP为代表的一批学者证明IT投资和企业的绩效密切相关，关键是中间的过程是什么，引起了很多的讨论，中间的过程是如何变过来了，会成为研究的热点。
         我们提出一个假设，企业的IT应用水平是中间过程，由此我们来看，怎样来提高IT投资，到最后提升企业的绩效的效率，我们可以通过研究内部影响因素、外部影响因素来做出一个提升的措施。这个措施，有什么样的理想最后就会有什么样的结果。企业的目标对最终的应用水平，以及通过应用水平影响企业绩效，是不是有客观的因素，我们就提出这样的问题。
         选择企业应用水平的研究，有两个角度：第一，研究角度最主要侧重于用。我们买了很成熟的设备并不代表很高的应用水平。同样，企业也是这个问题，在中国国内企业面临很大的现实问题，我们的数据非常不完备，数据是缺失的，无论是政府，还是行业单位企业内部对自己的数据都搞不清楚，我们搞一些企业调查会发现，让企业填问卷不客观，往往有时候数据没有太大意义，这是中国目前的现实状况。为此，我们从2004年开始做研究，05-06年走了30多家企业，访谈64位企业管理者开发一套调查问卷，如何评价企业的IT应用水平。我们做了一些前期的研究，研究做了问卷设计、也做了指标的提取，最后经过三期的修改，最后形成一个完整的问卷。这个调查到06-07年3月份，实际调查132家企业，分布在全国的18个省市、自治区，由此我们对268位企业管理者进行了深度访谈和调查。
         最主要的工作是：第一，建立一套模型。第二，对关键影响因素做了实证研究。第三，讨论了中国ERP实践中的最佳实践。这最佳实践不是我们分析出来了，是根据数据得到的。
         有三个创新：第一，新观点上提出一个新的评价系统。这在国内外没有，这是第一次。第二，发现并验证了高层领导员工企业文化在企业应用中具有阶段性特征，高层领导和员工之间具有互动性。
         介绍一个模型，这个模型从三个方面来评价。首先，基础层面，技术和数据作为两个纬度，中间是运营和责任管理。最高层是战略。中间用了人机协同把三者连起来。这个模型通过268位专家的评价认同占52%，较为认同占47%。结果证明IT应用水平、或者ERP的应用水平可以分成5个等级。这5个等级中很类似于CMN和CMI，这套系统，第一级相当于一个孤岛，第二级是部分集成级，第三级是完全集成级，第四级是协同级，第五级是企业利用IT启动他的战略。做了这样一个研究我们得了一个数据，发现非常有意思。不同企业的等级关注点不同，开始使用ERP初期的时候，在网上提高一个级别需要在技术和数据角度加强。这两个角度实际上是从第一级跳到第二级最大的差距。从第二级跳到第三级的最大差距出现在业务和职能管理方面。第三级向第四级上升还是在业务和责任这个地方。按照我们现在的数据来看，如果我们想把我们的ERP应用水平不断的持续提升的话，当我们处在初始阶段技术最重要。提升技术水平就能有效提升我们的应用水平。可是到了第二级之后，向第三级转化的时候，买再好的设备也没有用，因为最重要的是数据方面的问题，只有把数据做好，把数据的质量提高，才能有效的把我们的应用水平从第二级跳到第三级。当我们想从第三级跳到第四级的时候发现，把数据和技术处理好了，依然达不到水平，要将业务应用能力提升，这个最能有效提高你的ERP的作用。从第四级推到第五级要做一个预测，因为现在的样本数不多，我们判断应该走上战略支持的级别。这是根据实证数据得到的IT应用水平如何加强策略。
         向大家报告一个最有意思的发现和验证的观点。在中国我们经常说企业信息化领导是“一把手工，最重要。所谓一把手工程，是整个企业信息化的核心，也就是领导重视什么事情都好做了。在做报告之前我们有个短片，也就是中国的ERP之路，为了走向探索中国的ERP之路，我到中国搞ERP的老总中去，除了有一个企业垮了没有去。其他的都去了，像沈阳第一机床厂，这些企业在使用ERP的过程中他们强调，是“一把手工程”，他们提到一把手不代表一个静态的，其实还是动态的。在这里他们反映，“一把手工程”应该是连续级的一把手，才有用，只是一个一把手没有用”。第二个厂子提出来，“一把手工程”，除了企业级重视，部门级还要重视。我们这160多家企业的数据证明，中国还在强调提高“一把手工程”的时候，意味着中国的ERP应用水平还不够高。
         企业在初级应用ERP的时候领导人是没有意义的，领导人没有什么影响力。因为它只在部门内部使用，例如在财务内部使用，领导人不涉及跨部门协调问题。当进入到系统的规划期以后，这时候领导人的作用就有了，但是随着信息技术应用的成熟，领导人的影响力是逐步向下走的，在我们的模型中，是一个负数，也就是递减的影响力，这是用实证数据做出来的。有意思的是，当我们强调一把手工程的时候，意味着我们还在ERP应用的初期，真正ERP应用的成熟期是在自动化时期，领导人是没有什么地位的。
         第二，员工的作用对ERP的影响一开始没有什么用，到了后期完全靠员工的影响。举一个例子，我们在珠江啤酒搞调研的时候，发现他们是强力性的文化，要么在这里好好录数据，要么走人。这种强力性的文化在初期可以很好的保证ERP的上线，这种文化到了ERP应用的成熟期之后是阻碍ERP的应用的。例如我们进入到数据挖掘，上市的阶段，如果员工不能积极参与到系统的应用，以及自己应用各种工具开发数据、提炼知识的时候，这时候你也不可能发挥整个ERP的决策支持作用。员工的能力和主动性、态度影响到ERP的应用水平。这是一个阶段的互补性。由此我们可以看到，在初期阶段，企业的强力性文化是有用的，可是开放、公平、创新的文化在ERP应用的深度阶段更有意义，对ERP应用的成效有更好的影响。
         我们做了跨国公司与本土企业的回归分析。大家发现，跨国公司影响力，领导是正面作用，而本土企业员工更重要。不管怎样，互动是指信息技术部门和业务部门的互动，这种因素对ERP应用成效是最明显的。其次是管理水平、管理能力。
         不同规模企业的回归分析：在10-100个亿，还有小于10亿的样本都发现，互动最重要。如何将IT的应用水平提高，关键在于把技术和业务有效的融合。
         使用不同系统的回归结构，比如说使用甲骨文、SAP、神州数码、金蝶、用友、浪潮，不同的应用时间、不同的产品会有什么样的效果呢?应用不同的时间也发现互动依然最重要。由此我们看到，如何提高IT的互动是我们下一步提升ERP应用水平的一个关键。如何提高呢?我想跟大家分享四个案例，也是四个途径。
         怎么把技术和业务融合有四个途径。第一个途径：请进来。就是把业务部门请到IT务部门来。比如珠江啤酒，白天财务部经理、销售部经理，跑到IT部上班解决问题，晚上处理自己的问题。这叫做请进来的模式。这种模式的好处是，技术和业务人员的有效沟通。第二个途径：走出去。比如说宝洁公司有将近200号业务人员，宝洁的CIO说只有一个秘书跟他一起办公，这200号IT人员到哪里去，全部分散到各业务部门，他们的考核归IT部门和业务部门双重考核，他们上班的办公地点都不在IT部门。这是用第二个方式来促进融合。第三个途径：综合方式—既请进来，又走出去，关键看IT项目。这个模式最有特点的是上海的贝尔阿尔卡特，他们的CIO专门有一个CIO办公室，他们的CIO叫朱战备。他根据不同的项目特征组织不同的项目，有的是整个IT部门全走出去，有的是整个业务部门到了CIO这个部门来办公，是根据项目做决定。第四个途径：混合模式。这种混合来自于通用的模式。通用在国内做的最像是康佳集团，康佳的CIO叫做许宜伟，他们叫做流程信息部，他们管三个部门，包括流程控制，也就是整个康佳集团的流程管理是由这个部门发布的。重点是挖部门流程，各部门的流程由各部门制定，报流程信息部审定发布，也就是流程的发布权在这里。第二个部门是开发部，第三个部门是运行维护部。是将整个部门分成流程和开发。而且流程部都是不懂IT技术的人，但是他们精通业务。开发部的开发人员只做开发不懂流程。流程信息部用这种方式，也就是用通用的方式组合起来。这就是我们所说的“互动模式”。当然互动在现实中还有很多变形，因为时间的关系不再和大家分享国内的企业创造过程。
         一百多家的实地调研和访谈中，很深的感受是，中国的企业家实际上正在创造历史。如果大学老师、企业的管理者如果能够深入关注企业的创造，实际上是一个很好的创业史。看到很多的CIO用中国式的方式来解决世界性的难题，当然跨国公司不是这样解决的。后面我们会做分析。
         在项目中有几个贡献：第一，依据中国样本的数据第一次验证了信息技术应用水平是IT投资和企业绩效之间的中间变量。大家知道企业绩效是多因一果，多个原因导致企业的销售和利润好不好，不能说IT投资是唯一因素，这时候必须证明应用水平是它的空间变量，在数据上我们得到了。第二个贡献在于，第一次在实证上面对在华公司的跨国公司与本土企业的应用、关键和影响因素做了比较。关键控制在哪里?不同的纬度上特别强调，一种是差距，一种是差异。跨国公司的应用水平明显比本土高，问题是高到那儿?高多大，这是需要研究证明的。而且哪些是差距，哪些是它的差异导致的差距。我们也做了很好的研究，将来可以跟大家分享。
         影响因素的比较，以高层领导为例展开讨论。跨国公司解决跨部门协调的时候，往往高层领导更注重运用工具和方法进行决策，本土企业更多的注重经验的手段和个人的魅力来解决问题。这时候往往就出现一个被动。员工是不同的，因为ERP的整个思想、ERP的管理。ERP在时间上的管理，我们是从国外引进的，我们在这里忽略了ERP在国外应用中的一些大量的假设前提。这个前提在跨国公司、在发达国家是不言而喻的，没有任何人觉得很奇怪。就像我们说上班干什么一样，这样的规则在跨国公司是不言而喻存在的，但是在中国你会发现，这个假设是不存在的。所以我们才遇到了这么多困难。我举一个例子，问一下大家，上班的第一目的是什么?我想请郑小维女士回答。
         郑小维：生存。
         谢康：我相信绝大多数人包括我在内，上班的第一目的是为了养家糊口。这是中国人的思维，我一开始也是这样的思维。既然是养家糊口，我们最终的博弈策略是什么?就是不上班挣到钱。单位为了管住你，要搞绩效考核，要打卡，这时候员工最终的对策就改变为不干活能挣到钱，或者少干活挣多钱。但是我反观跨国公司的员工发现非常有意思，我问他们上班干什么?他们的回答是这是一个契约。他们是把时间卖给了公司，公司用钱买了我的时间，所以我必须上班。是有契约含义在其中，所以上班不能干自己的事情，自动自觉的选择将上班的时间卖给了老板。这样的一个细微规则的差异，实际上在ERP应用中是非常大的影响。因为大家知道，ERP是个系统，系统要求管理是规范的、规律的、单一的、单调的，可重复的。可是我们缺乏训练，在思维中缺乏这样的训练，以至于导致我们对规则的遵守是被动的。我们在中国经常听到的意见是“ERP太死板、不好用、不够灵活”。有不少老板跟我说，谢老师，你不要向我说ERP有多好，上了以后没有办法偷税漏税。这就是我们所看到的文化、关键影响因素的不同。
         第三个贡献，验证了有什么样的IT目标就会有什么样的IT应用水平。经常说有什么性格，最后就会有什么样的收获和思维。如果IT目标清晰远大的话，就会使我们的IT应用水平不断的提升。我们也做了验证，首要的应用目标和应用水平之间有很强的关系。
         我们做了标杆企业的管理，最佳实践是如何提炼出来的，以往的我们做企业信息化最佳实践时都从案例的角度来做，没有办法从实证数据角度来做，这项研究是第一次在中国完成了最佳实践研究，而且在国际上也是第一次。这项研究我们做了一些标杆，具体的成果还会逐步的发布。
         这项工作有什么样的实际应用价值呢。这个模型为企业提供了一个信息化自我诊断的工具和持续改进的工具。(图)以样本中一家快速消费品行业为例，这家企业在应用水平中有一系列的实际数据，六个纬度，在技术层面上得分，在数据层面、在业务运营与职能管理、战略支持及协同方面，在这个最大的差异在技术上，在行业平均来看，这个企业跟行业的平均水平差异比较大的在数据和业务运营。但是和行业的标杆来比，最大的差距出现在业务和职能方面，数据方面的差距是比较大的。
         由此我们进一步分析，数据究竟差在哪里?跟行业平均和标杆企业相比，这家企业的最大差距差在数据完整性方面，数据完整性只有51分，标杆完整性有90多分，行业平均是82分。数据完整性最主要差在哪里?从数据完整性的角度来看，包括产品、客户、物料、绩效、市场，最大的差距在质量数据和使用数据。相反的物料数据和绩效数据好一点。这就面临一个问题，对这家公司我们给出的建议只有两个方向，要么强化优势，弱势不管，不补短板，强化产品数据和客户数据。因为大家知道，企业最终目的是挣钱，管理是为了挣钱，这时候我们一个策略就是，管理策略、IT应用策略、改进策略就可以出来了，在企业迅速扩张时期，就要维持现状，重点强化产品和客户数据。当企业从迅速扩张转变为整体的稳定发展的时候，短板的管理成为我们的首选，可能把重点落在质量数据和市场数据的提升。这样可以给出企业应用方面的改进策略。
         在业务的职能方面再进行比较，这家企业的智能化水平和行业平均以及行业标杆相比是最差的。在智能化方面在研发、生产计划、人力资源、知识管理，库存管理。实际上库存管理自动化，在我们的样本中标杆企业已经达到满分，但是这家企业只有40分，也面临一个是强化优势还是修补劣势，同样也有策略选择。
         我们的研究做的是IT应用水平的测评系统，但实际上要给的是整套涉及到企业管理的方方面面的东西。在方方面面的应用过程中一个最大的启示是，企业要把IT应用水平提升，最重要的是将它如何落地。提升ERP的应用水平，关键在于如何将ERP的技术和业务管理相结合。以前说不上ERP等死，上ERP找死，现在的情况是我们的实施的成功率越来越高，在十年前说成功实施ERP就是一个成功，但现在成功实施ERP不稀奇了，关键在于应用的时候怎样把应用水平持续的提升，才是现在ERP应用和发展中首要的重点和焦点。因为这是代表着真正的应用水平，而不是上线的，就相当于读大学，考上大学是ERP上线，上了大学以后怎么最后成为社会的人才，那是我们的应用水平体现。
         我衷心的希望也祝愿大家，通过我们的论坛有效的提升中国的ERP应用水平。而且能够给大家更多的分享机会。谢谢主办方。
         嘉宾介绍：中山大学管理学院副院长 工商管理系教授 技术经济与管理专业博士生导师 谢康：
         2002年，受聘为华侨大学客座教授，华侨大学经济管理学院数量经济学专业兼职博士生导师。
         在学术研究领域，主要从事信息经济学、电子商务经济学、电子商务管理及工程、信息经济与产业政策、企业激励机制与绩效评估设计，及WTO规则和国际服务贸易等领域的研究与教学。在教学领域，1995年以来，先后为研究生和本科生开设“企业激励机制与绩效评估设计”、“高级管理信息系统”、“电子商务战略与管理”等专业课程。
         1998年以来，先后主持和完成3项国家级、5项省部级、12项横向合作科研项目。1995年以来，先后出版《企业激励机制与绩效评估设计》、《知识优势——企业信息化如何提高企业竞争力》和《网络银行竞争战略》等专著、译著和教材20部，在《经济研究》和《管理世界》等核心杂志发表《企业信息化的竞争优势》等论文90多篇。1项成果获第三届中国高校人文社会科学研究优秀成果奖，2项成果获广东省优秀社会科学著作奖，2项成果获中共广州市委决策咨询研究优秀成果奖。获中山大学1991-1997年度人文社会科学研究(论文)优秀工作者称号。