让CIO飞起来

发布时间：2006年11月21日点击数： 作者：ITGov专家 深圳西乡医院信息科主任 李开祥 来源：本站原创

【字体：小 大】 【收藏】 【打印文章】 【查看评论( 0 )】

摘要:

 [编者按] 假如把CIO的成长比喻成飞机起飞的过程，国内大多数CIO基本上都还在跑道上滑行，围着技术、项目和系统团团转。深圳市西乡人民医院CIO李开祥却是一个例外，不仅成功起飞，还与CFO、COO比肩进入了企业的“第一方阵”。短短3年间，以数字化医院建设为契机，深度介入医院运营流程、成本管控、绩效管理、医院战略，成为院长的参谋，成为名副其实的战略型CIO。 

我从1994年起在深圳市西乡人民医院做CIO，与大部分同行一样，默默无闻的工作了近10年。2003年新院长来到医院，十分重视信息化。以此为契机，我通过五个平台提升自身的IT领导力，在IT治理与IT服务管理方法论的指导下，成功进行了数字化医院建设。在IT深入医院核心业务的同时，我也越来越深入参与到医院运营流程、成本管控、绩效管理和战略规划等战略决策工作中来，成为院长的得力参谋，从原来的技术CIO一跃成为战略型CIO，进入了企业的“第一方阵”。

    随着IT越来越介入企业的核心业务，CIO在企业的地位正在上升，但CIO与CFO、COO相比还有一段距离，如何追赶他们，进入企业的第一方阵？CIO已经在企业默默无闻的做着IT维护工作多年，对业务、对管理都有一些了解了，在起飞的跑道上已经滑行很久了。一些有条件的CIO应该抓住有利时间，在适当的时候飞起来，飞得跟CFO、COO在一个编队里，飞得离CEO更近。

    1、 IT领导力：CIO飞翔的发动机

    CIO需要懂管理，而CIO对IT的管理是最基础的。IT本身管理不好，就不能为业务提供满意的IT服务，业务部门对IT的满意度就会低，满意度低又会影响IT投资及新项目的开展，使IT陷入困境。

    CIO要起飞，首先要管理好IT。

    要管理好IT,CIO要做的第一件事就是要明确IT的责权利,明确了IT的责权利就容易处理CIO与CEO的关系,使得IT不再是”一把手工程”;就容易处理好CIO与CXO的关系,使IT不再存在”两张皮”。IT治理矩阵为明确责权提供了框架。

IT治理原形	IT原则决策		IT架构决策		IT基础设施决策		业务应用需求决策		IT投资及优先顺序决策
	输入	决策	输入	决策	输入	决策	输入	决策	输入	决策
院长		√
院长+财务科长										√
院长+信息科长	√
信息科长				√	√	√		√	√
信息科长+业务领导			√				√

 

 

 

 

 

 

 

表一、某医院IT治理矩阵

    其次，要建设一个高效的IT管理团队。团队有职责明确的组织结构并实施绩效管理。

    第三、管理好供应商。

    CIO没有受过管理外部供应商的培训，但IT高度依赖供应商，因此CIO应该学会管理供应商：包括如何衡量服务级别、如何选择服务供应商、如何进行价格和期限的谈判等。

    第四、做好财务与预算管理

    如何减少IT成本、如何争取适度的预算并管理好预算对IT的管理都是非常重要的。

    2、  IT融入核心业务：CIO飞翔的方向

    CFO为什么重要，因为CFO管理着企业资金这一核心资产，为什么COO重要，因为COO管理着企业的核心业务。CIO要能象CFO、COO那样对企业发挥作用，IT必须要融入企业的核心业务。

    要融入核心业务，一般需要进行大规模的信息化建设。

    如何保证信息化建设成功？在这方面我们可以借助COBIT管控模型及PRINCE2。

    COBIT管控模型从信息技术的规划与组织、采集与实施、交付与支持、监控等四个方面确定了34个信息技术处理过程，每个处理过程还包括更加详细的控制目标和审计方针对IT处理过程进行评估。

    PRINCE2是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。

     3、  BI：让CIO飞翔的翅膀

    大规模的信息化建设结束后，如何用好企业的数据，使其为业务及决策服务是CIO的主要工作之一。即使是在信息化建设过程中，数据的分析也显得非常重要。一说到数据分析，CIO可能马上想到的是数据仓库、数据挖掘、昂贵的BI软件，其实从EXCEL的数据透视表开始做数据分析也是可以的，关键不在于用什么工具，而在于你是不是从数据中得到有用的信息并影响企业的业务与管理。当然有昂贵的BI工具会更好更方便。18年前我用SAS做数据分析，但我现在用EXCEL觉得更简单更实用，我已经忘记使用SAS了。

    我在我们医院每月做一期信息简报，里面内容包括控药指标、成本控制指标、医疗质量指标、人均收入指标等。比如控药，我选择了门诊人均药费及住院日均药费两个指标，从HIS系统导出数据到EXCEL表，用EXCEL数据透视表计算控药指标，控药指标作为绩效指标规范医生的用药行为，2005年我院的药品比例为24%，这是一个了不起的成绩，医院每年减少成本3000万，病人的医疗负担也相应减轻。

    4、  IT服务管理：让CIO飞得更轻松

    1）西部牛仔现象：从94年到2004年我在西乡医院CIO的位置上干了10年,由于自己既懂医院业务又懂管理,IT也还行,在CIO这个位置上坐的挺舒适, 但04年医院的门诊及住院医生工作站、PACS陆续上线后,这个位置一点也不舒适了，每天有忙不完的事，一会儿接到一个电话，说打印机要换硒鼓，马上打电话要小余去，小余电话占线就打小徐的电话。电话还没打，可能又有什么事要做把刚才那件事忘了。电脑维护人员都不愿接电话，因为接了电话就自己要下科室干活了。信息中心每天在忙、忙、忙的怪圈内快速旋转，而无法走出去，忙乱也成为我的特色。

    忙完一天的我进入梦乡，眼前浮现出小时看过的美国的西部电影,西部的牛仔横枪挎马,奔驰于茫茫草原,非常潇洒,但实际上一天到晚也忙忙碌碌,照顾那些到处乱跑的牛群。今天的我也象西部牛仔一样。

    怎么改变这种无序的状况？我想起了优先管理理论，优先管理理论把工作分为四个象限：A：又紧急又重要：如网络瘫痪，必须立刻处理；B：不紧急但很重要：如员工的培训，我们容易疏忽；C：很紧急但不重要：一个医生工作站的硒鼓要换，这是我们容易迷失的地方；D：不紧急也不重要：CIO不用花精力处理。我把工作理了一下，开始把问题分四类，工作条理了很多。但每天打电话找自己的还是很多，换色带的事也找自己。我想也应该学企业里把问题分为例行问题还是例外问题，换硒鼓天天都要做的事，是例行的事，应该由一般人员处理。CIO要处理的是例外的事，CIO处理后以后碰到就是例行的事。比如彩色硒鼓是买原装的还是换粉,CIO决定换粉,那以后就变成例行的事了。例行的事由谁来做？

    我想到是不是要象企业设一个前台，专门接电话，接了电话再派工。但维护人员都不愿意接电话，怕叫不动别的同事。设前台的事就拖下来了。我一直在想如果有一套好的系统的方法把这些问题处理好，那自己就不会是西部牛仔了。

    2）实施ITSM：由于医院要买SAN设备，HP公司提供了一个叫ITSM的课程。在这个课程里知道其实自己遇到的烦恼很多人都碰到了，但现在已经有系统的方法了。也知道了自己以前想的做的其实也有一些朴素的ITIL想法。HP的老师告诉他什么是服务台，什么是问题管理、变更管理、什么是服务级别协议。我对服务台及服务级别协议的印象特别深刻：如果有了服务台，例行的事就有人处理了。有了服务级别协议，工作四象限的问题就解决了。

    学完ITSM的课程后我就下决心要搞服务台了，谁来坐服务台呢，电脑维护人员不愿干也不适合干（坐不住，上下班时间也不准时），要物色一个工作有责任心，也懂一点电脑的人来做才好。我选中了以前负责做报表的统计员阿娇，为了鼓励阿娇也为了方便管理，我找到院长为阿娇申请组长待遇，并规定维护人员的奖金分配为：服务科室的满意度40%、服务台满意度40%、主任满意度20%。这样服务台就运转起来，上班时间电话有人接了，下班时间电话也转到服务台人员的手机上，电脑维护人员也听服务台的调度，科室对电脑维护的投诉少了很多，我的电话也少了，电脑维护人员只听服务台的调度（主任一般也是通过服务台指挥维护人员）。

    上ITSM课程的时候，我知道有象OPENVIEW这样的工具，这样的工具对于象西乡医院这样靠自己投资刚搞完数字化建设的社区医院来说是接受不了的，也不一定合适，就联系了国内厂商，以为国产的会少花点钱，但医院还是接受不了。没有工具就只好用土办法了，维修申请用EXCEL记录下来，维护人员下科室时带一张维修单去，维修单记录维修的结果及维修时间。几个月下来,服务台积累了一些维修数据,根据这些维修数据,服务台很快做出了服务目录及服务级别。

    现在服务台有两个人，在负责服务台的工作的同时，服务台的人员还负责电脑配件的入出库，键盘、鼠标、硒鼓、色带的更换，设备送修、免费维护期设备的报修，装操作系统及简单的应用软件及信息中心的行政事务，电脑维护人员做相对专业的事。前不久，我请ITGov的专家来做了一次ITIL的培训，通过培训进一步了解了如何实施IT服务管理体系，打算进一步在专家的协助下把IT服务管理体系建起来，也准备上相关的管控工具了。

    3）实施TPM

    分析维修记录，我发现30%的维护与打印机有关，怎么解决这些初级但又浪费维护人员时间的问题？我想到了工厂里广为流行的TPM，P是指全员的意思，在医院里就是指电脑操作人员；P是生产的意思，是生产效率的极限追求，使所有损失为零，在医院里就是电脑、打印机等IT设备在工作时间要能正常运转；M是维护的意思。TPM的特点一是生产保全，一是预防保全，一是全员保全。按照TPM的思想，我要维护人员教会电脑操作员换色带、硒鼓、键盘、鼠标、打印机的方法，如何保养打印机，要求电脑操作人员每个月清理一次。为了搞好预防，医院安装了SUS服务器自动安装操作系统补丁，并关闭了所有工作站的U盘，内外网也是物理隔离的。

    4）实施目视管理及5S管理

电脑维修室划分红区、蓝区、黄区，红区是未修理的设备，蓝区是修好的设备，黄区是修理不好要第三方维修的设备。这样设备的维修状态一目了然。科室里有需要维修的IT设备会用红色标签标记，方便维修。我要求维护人员按5S的要求每天整理工作场所，清理不必要品，修好的设备马上返还科室，要送修的设备及时送修。

    5）非关键业务外包

    6）减少基础设施的复杂性

    尽量采用统一的平台，操作系统、软硬件尽量统一。

     5、  从战略的角度看IT：让CIO飞得更高

    在很多人眼里，战略是很虚的东西，是企业高层的事，是每年年初定一个宏伟目标然后锁在文件柜里的东西，但CIO不能这样看，CIO要吃透企业的战略，要尽可能的对战略的制定发挥作用，同时要制定好IT战略，保证IT战略与企业战略匹配。

    基于平衡记分卡的战略地图对于CIO如何从战略的角度看IT提供了工具。因为战略地图将战略转化为一步步可以具体操作的实际路径，CIO从路径中可以找到IT需要做什么、IT能做什么。

   

图1  某医院的战略地图

     6、  子在川上曰、逝者如斯夫：CIO飞起来后的最高境界

    孔子几千年前说过一句话，“子在川上曰，逝者如斯夫”。CIO如果做到了前面的几点，在CIO这个职位上他已经不重要了，有他还是没他，企业的信息系统都能正常运转，IT都能随企业的决策变化随需而变，都能随外界环境的变化随需而变。就象长江一样，CIO修好堤坝，让水在里面自动的流，管他晚上流还是白天流。晚上CIO在睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在山上，又化成水流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环多了，它就忘了在岸上还喊着逝者如斯夫的人。

    到了这种境界，CIO离CEO也许就不远了，就象沃尔玛的那个CIO一样。