CIO的创新价值

发布时间：2006年09月20日点击数： 作者：王玮冰 来源：IT经理世界

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摘要:

在高涨的创新浪潮中，CIO 可能迎来新的职业发展空间。

    去年7 月，当Stuart Scott来到微软成为副总裁兼CIO的时候，新机会的大门正在向他展开。那时，微软已经有了一个CIO Ron Markezich。后来，他们又明确了分工—— Ron 负责微软的IT基础架构，而
Stuart则主要负责IT的商业应用部分，即主要领导微软的业务变革（Busniess Transformation）和推进六西格玛。尽管曾多年在GE 担任CIO，并有着丰富的变革经验，但初来乍到就要为微软操刀变革，对Stuart而言，这不是一份轻松的差事。

Stuart ：成功的CIO 要将IT 视为业务创新的主要激励因素和实现因素，将自己视为开发业务和IT 战略中的主要协调人

    作为世界上最大的软件公司，随着规模的不断扩大，31岁的微软如今已经显示出“成年”迹象，在拓展新的收入增长上，它远不如一些较小的对手那么迅速、敏捷；以前绝对领先的市场地位也受到了前所未有的挑战，变革迫在眉睫，微软必须要放弃一些被证明无效、落伍的东西。这正是Stuart作为微软新任CIO 的挑战——支持并引领微软在转型期进行变革。

    也许有人奇怪，微软为什么会把这个“业务变革”项目交给CIO，但Stuart却认为这不难理解——“IT部门和CIO对重新设计业务流程和改变人们的工作方式很有经验，这恰恰是能让现在的CIO 成功的地方”。

    从某种程度上，Stuart在微软这一年的作为正好代表了CIO 的职责在近年的演进趋势，在未来CIO的职业将有两种发展趋向：有些CIO 将在组织战略上下功夫，侧重思考、规划、开拓IT 给组织创造的价值；而另一些CIO 则偏重思考战术，主管IT 如何更有效地运作，以支撑业务发展。显然，随着IT 外包环境的成
熟，后一种CIO 将越来越成为专业IT 服务公司的抢手货，而致力于开拓IT 价值的战略型CIO 则将成为组织中业务和模式创新中不可或缺的力量。

    Stuart 曾在GE任职17 年，期间经历了几度企业并购、部门合并，而他一直负责企业流程变革及IT 整合，他本人还是GE的六西格玛黑带。与微软强调产品创新不同，GE非常强调高效运营，是一家以严格业务流程为导向的企业。“我认为微软也应该推行这样的质量控制及流程标准化体系，从而提高盈利效率并加强供应链管理。”

    上任伊始，Stuart 就成立了“中央流程小组”，这个流程小组主要承担微软改造和转型任务。目前，这个小组有800人，成员主要是具有六西格玛经验及流程变革的专家。这个小组只是Stuart所管辖IT部门的一小部分，他所管辖IT 部门的其余IT 人员则主要负责应用系统，以支持这个流程小组的变革决定和规划。

    近1 年来，Stuart 带领“中央流程小组”仔细检查、审视了微软全公司的业务流程后，配合微软内部的业务重组，以全球运作的视野设计了一套新业务模式。这个模式配合微软的战略，把以前的7 个业务部门整合为3 大业务部门。业务部门经过整合后，将更专注于产品开发、销售和市场服务。为了让微软的所有组织单元都能从流程改造中受益，他们实施了一种计分卡，以帮助他们对流程改造进行有效管理。

    “微软面临的挑战同其他企业是一样的，我们也希望缩短订单处理时间、精简服务客户流程、减少服务客户的流程缺陷，最终给客户和员工提供更好的体验。”Stuart 说。

    Stuart 认为，在开展变革之前，CIO必须对其所服务组织的独特性有充分的了解。因此，他上任的第一件事就是与微软高层讨论并了解企业发展方向、优势及劣势，以及在哪些地方还有改进空间。“了解到这些后，才能为这个目标提供相应的支持和推动。”

    在业务变革上，Stuart有一些经验之谈。“首先，要统一团队。”进入微软之前，微软的流程改造小组分布在22 个部门，Stuart上任后就将分散于各部门的流程改造人员统一起来，集中资源，发挥更大效
益。这也是为了通盘考虑，设立打破各自为政的最经济、合理的流程。

    其次，以Stuart在GE多年的经验，让他深深地认识到要成就事业就得关注人——“人是微软最宝贵的资产，我们需要员工发挥最大的潜力。让他们通过合理的工作程序和流程发挥价值，进而将价值带给客户。”所以微软必须帮助员工更聪明地利用信息与协同工具展开工作。在Stuart领导制定的微软未来3年的IT战略规划中，微软在人力资源上增加的投资约50%，这些费用将用于员工的职业规划、培训和奖励体系。

    最近，Stuart 的一个工作目标是，致力于推动销售人员的生产力增加。比如，通过与微软在20 几个国家的销售人员沟通，了解他们的工作特征。他希望通过提供给他们一些全自动化的办公工具，以减少他们用于非增值性工作的时间。Stuart 的目标是，每周能让微软的销售人员多增加5个小时的实际销售时间。这正是微软一直以来的痈疽。过去，由于大企业的机制弊端，微软的很多销售人员不得不将大部分工作时间用在内部沟通和做行政事务性工作上，这对他们服务的客户及微软的收入增长并无好处。

    为了完成自己的变革工作，Stuart坦言，他将重新分配微软的IT 资源，逐步调整资源分配不足或过多的现象，并对这些调整进行有效的衡量。

    在全球高涨的创新浪潮中，“成功的CIO 认识到IT 不再只是提高效率和减低成本的工具，他们将IT 视为业务创新的主要激励因素和实现因素，将自己视为开发业务和IT 战略中的主要协调人。”

 

 主动，还是主动

王玮冰/ 文

    Stuart Scott 在GE 多年被委以重任，即使如此，他仍能清晰地感觉到微软对IT 价值的洞悉、对CIO 的倚重。这样的文化和氛围让他比过去更容易发挥身为CIO的战略影响力，所以他为能在微软做CIO 感到庆幸，“我可能是世界上最幸运的CIO”。

    但对大多数企业的CIO来说，能够有机会大刀阔斧地执掌变革旗帜仍只是奢求。不过，在现今这个急速变化、企业纷纷探寻创新之路的环境下，CIO们可能会有更多拓展自己职业新疆域的机会，问题的关键是，你必须主动去发现机会。

    “IT应该承担更大的创新职责，因为随着竞争态势全球化，企业业务和流程越来越复杂，许多业务创新已经离不开IT，所以CIO一定要从后台走到前台，增加对业务工作的热情。”宝洁中国信息与决策方案总监陈东锋说。

    今年以来，陈东锋又新增添了一个“全球业务服务总监”的头衔。这个头衔是宝洁为了分析和确立深度信息管理决策模型而新增设的，在其下有一个团队专门研究流程变革和制定信息决策的解决方案。随着商业环境的变化，企业决策模式和判断方式也快速地发生着变化，陈东锋在中国负责组建的这个部门就是
研究如何利用业务流程中产生的信息，进行决策。客观地说，这个部门提供的解决方案既可能与IT 有关，也可能与IT 无关。比如，针对宝洁在中国该进入什么样的市场、什么产品领域，他们会衡量各种因素做出专门的模型，从而为决策层提供决策的方法。“过去，谈到业务变革通常是企业重组、机构变革，但是我们希望通过信息的深度应用，探讨出业务变革的方法论。”陈东锋说。

    事实上，宝洁之所以将这个新增设的部门放在中国，与陈东锋过去带领宝洁中国的IT 部门在中国市场做的一些成功尝试不无关系。另外，是因为中国是个新兴市场，会出现许多有益的尝试，“中国市场的渠道、客户变化太快了，商业模式如果不及时改变，企业发展就会没有后劲。”

    这正是新兴市场和一些快速变革的行业的机会，IT 系统和CIO 的作用也最有可能在这个时期发挥出作用。上海世贸商城副总裁耿军说：“中国传统的零售企业正在面临全球竞争的冲击，因此必须在业态、管理方式、品牌管理、空间管理上引入新东西，这些创新不可能离开IT系统。”这就使得中国零售企业近几年里对IT 的需求非常大，也使得这个行业的CIO 们有可能在急速的变革中更大地发挥自身作用。

    不过，无论身处什么行业和企业，主动进取的CIO 相对而言能获得更多的发展机遇。去年，在康佳集团信息部总监许伟宜的努力争取下，康佳的信息部更名为“流程信息管理中心”，许伟宜出任新部门的总监。之前，单纯地在一个重视产品和销售的企业内部推动IT 系统的实施，让许伟宜有时会有一种边缘感。不过，在推进IT 系统的过程，由于要涉及总体规划和业务流程再造，他发现了许多流程弊病，因此他积极而主动地向企业决策部门争取推动核心业务流程变革的职责。最初，康佳集团的决策层对他的请求不置可否，但经过许伟宜不懈的努力和信息部的出色实践，集团最终将流程管理的职责赋予了他们，这也使许伟
宜成为康佳流程创新的推动者。

    不过，CIO要拓展自己的职业发展方向，除了主动争取外，还需要积极修炼自己素质，了解业务、熟悉市场竞争环境及掌握各种管理技能。Stuart和陈东锋都是六西格玛黑带，他们还都乐意钻研IT 以外的技能。