ITSM:从模糊到清晰

发布时间：2005年04月15日点击数： 作者：姜涛 来源：本站原创

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摘要:

三、四年前，如果有人问中国企业的CIO们：“你们上ITSM了吗？”他们通常会说“不”，甚至是一脸茫然；而今天，你很可能得到这样的回答：“我们正在考虑这个，谁能给我一套适合的解决方案？”

作为BMC软件公司大中华区总经理，Mike Little欣喜地发现，国内的金融、电信巨头们正竞相把ITSM摆上议事日程。“在中国银行北京总部，他们专门做牌子把我们的成就价值之道挂在墙上，来显示怎么通过成就价值之道最终实现IT服务管理，这是一个很大、很了不起的动作。”他不无兴奋地对记者说，“越来越多的客户来跟我们谈。我相信这个市场将出现近似指数般的增长。”

就在2004年2月，IT服务管理领域唯一的国际性权威组织——itSMF（国际IT服务管理论坛）在中国设立了独立分支机构，这样的机构在亚洲只有两个，另一个在印度。与此同时，行业内鼎鼎大名的认证权威——Pink Elephant公司的专家们也开始在国内的用户大会上频频露面。渐渐地，ITSM从一个离我们还有些遥远的概念，变成了近在眼前的现实需求，并正在催生一个包含着出版、培训、咨询、认证、软件和行业组织在内的产业链。

我们是辛勤的布道者。”国际ITIL认证经理，HP公司企业IT服务管理与监控解决方案部经理卫东感慨道。

管理工具化

回溯ITSM的成长史，有一条很清晰的主线贯穿其中：那就是管理。这个管理，不光是对IT基础设施的管理，更是对人的管理，或者说是业务流程的再造。在这一点上，它和ERP有颇多相似之处，因此有人称之为：“IT部门的ERP系统”。而支撑这套系统的框架体系，便是被奉为IT服务管理“圣经”的ITIL。

ITIL最早开发于1986年。当时，英国政府部门各自的计算机中心采用不同的流程、标准乃至词汇。英国国家电脑局（CCTA）遂将英国各个行业在IT管理方面的最优方法进行归纳总结，形成了一套IT服务管理标准库，如同秦始皇统一度量衡。此后，该组织与HP、IBM、Peregrine、BMC、CA等厂商进行一系列探索，推出了ITIL V2.0版本。它为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，并迅速在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持。业界厂商推出的产品架构也无不和ITIL血脉相连，其中包括IBM Tivoli的“业务影响管理”解决方案、惠普的“IT服务管理”模型、CA的“管理按需计算环境”战略和BMC的“业务服务管理（BSM）”理念等。

那么，IT服务管理究竟如何与企业的生命周期相结合呢？

CA公司产品市场经理李世伟表示，从广义来看，ITSM涵盖了IT运维的四个阶段：一是主动阶段，即用户形成专司IT的部门，以手工形式进行服务管理；二是高效阶段，即用户引进一些IT工具，从手工管理向自动化过渡，但这个阶段的管理仍然是分散性的，表现为多操作界面的切换；三是响应性阶段，即用户开始采用集成化的管理系统，对IT进行集中管理，对内表现为流程的理顺，对外表现为服务级别的定义；四是业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门付费，以减少资源浪费，提高生产效率（这是IT服务管理的最高阶段，目前国内某些银行已经开始实施）。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，一是以网管软件为标志的自动化时代，二是以解决方案为核心的流程管理时代。HP公司的卫东认为，这两个时期最大的区别在于，前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理。“网管网管，关键要管。软件的作用不应当局限于工具本身，更要与用户的管理、业务相结合。”

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。目前，业界许多厂商都推出了支持ITSM的软件，比较知名的有HP的OpenView、IBM的Tivoli、CA的Unicenter和BMC的Remedy。基于这些产品，各家也形成了相对完整的服务管理方案，如CA的EIM(企业基础架构管理)、 HP的EMCC（企业IT服务管理与监控解决方案）以及BMC的RTV（成就价值之道）等。同时，一些国内SI/ISV也在系统集成的基础上开发出了相应的产品及解决方案。

业内人士指出，ITSM最关键的要素是流程，因此厂商竞争的焦点并不是单个工具的优劣比较，更重在解决方案的设计、规划和对管理效率的提升上。“这些产品在IT服务管理的细分区间里各有所长，如果打分的话可能有的是70分，有的75，有的80，但客户讲求的是统一规划、分布实施，最终的目的是把流程理顺。所以他们更看重从咨询、规划、设计到实施、培训、服务全方位的整合能力。”

也许有人会以为，ITSM只适用于IT基础建设比较领先的大客户，但事实上，作为一种管理实践的提炼，其与IT应用成熟度及企业规模大小并无必然联系。卫东说：“HP从来都认为，ITSM是不论企业规模的，我们要让中小企业先建立一个认识，再随着企业的成长逐步推进。”

前方的曙光

不久前，CA公司拿下了中国工商银行（ICBC）的一笔大单，为工行总行搭建一个完整的IT架构管理平台；国内专业的IT服务提供商神州泰岳收获了中国移动总部的EMOS（电子运维系统）合同，这是该公司历史上第一个单独围绕ITSM的大项目；BMC的官员则透露，中国几大电信运营商都计划上马服务管理项目，只是因为高层的互换而耽搁了。

突破口并不仅限于电信、金融行业，中国越来越多的制造企业（如海尔、华为）和政府部门（如海关、民航）都在酝酿着IT管理的变革。“客户会想到ITSM，虽然还不是第一个想到。”卫东说。

大约在 2002-2003年，ITSM市场终现起色，这一方面源于厂商的推动，另一方面也是客户的内驱使然。IT基础建设上了一个台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。先天在管理上的差距也迫使急于跟国际接轨的企业从自主开发系统转向主流的国际标准平台，期望借助先进的工具和实施伙伴的经验补上这一课。

厂商间的争夺随之升级。在去年5月的CA WORLD上，CA提出企业基础架构管理，在传统方案的基础上增加了更多功能模块（如安全、生命周期管理等），突出产品线全的优势；BMC在收购Remedy之后进一步推出了RTV（成就价值之道）策略，试图在实施IT服务管理的路径和方法上有所创新；HP则在人才的培养和市场培育方面不遗余力，该公司在产品兼容性和综合实力上略胜一筹。

然而，前景固然美好，黎明的到来却尚需时间。用户开始在网管系统的基础上逐步融入ITSM，但大多还是从工具入手，真正全面实施ITSM的很少；此外，业务部门对服务管理的认识还有待提高，应用的范围也存在一定局限性。中盈优创产品经理王辉表示，目前电信运营商使用ITSM基本以故障管理、流单控制为主，除了数据网部门之外，其它部门的人对ITSM还没有深刻认识。

业内人士认为，价格已不是制约市场成长的主要因素，ITSM最大的阻力仍是管理。“人员的定岗定责、流程的重整、观念的转变都是管理滞后的中国企业所必须跨越的一道坎。我们是在用几年时间完成欧洲、北美十几年甚至几十年的IT发展历程。”

还有就是国外经验与企业实际结合的问题。ITIL虽然是最佳实践的集合，却并非放之四海而皆准，它里面有很多东西是面向技术、面向主题的，非常值得借鉴；但是，还有一些东西是面向人文的，则需要和国内的现状相吻合。“我们一定要把国外先进的东西拿过来，跟国内最重要的公司进行合作，这是一个学习交流的过程。我们要和客户的要求、现状、挑战、资源等因素结合在一起，最大限度地发挥产品功能。” BMC软件公司中国区总经理杨文胜说。