在IT治理和管理领域，最热门的关键词无疑当属“BITA”（Business and IT Alignment：IT与业务融合）了。但是，具有讽刺意味的是，美国2004年的“乐伏雷斯空话奖”（Lovelace Verbiage Ratio Award）颁给了“BITA”。这个奖项是颁给那些被媒体大肆炒作但又无法证明实际价值的产品或概念。这些产品或概念总是能引起媒体的广泛关注，但结果是，把此事当真的企业管理人员往往无法从中得到回报。
问题当然不在“BITA”本身，这个理念并没有错；问题在于：业界谈论了过多的BITA概念，而鲜有有效的实现BITA的方法论或者解决方案。
从IT运营的角度来看，BSM（Business Service Management：业务服务管理）是推动BITA实现、改善公司IT管理和治理的最佳实践之一。
传统的IT工具和流程集中在技术上，而不是业务目标上。BSM使IT能轻松满足业务的需求，转变企业的环境，使业务部门和IT部门领导者能够拥有统一的语言，通过统一的界面面对挑战，理解新变化所带来的影响。
BSM使用户可以监控业务服务的长期状况，理解IT变化与业务的相关性，保证对最关键的业务服务的安全访问，在正确时间采取正确的方式实现业务价值最大化，并有效管理基于业务优先级的变化，提供所许诺的服务水平。BSM可以管理IT对业务的任何影响，并将IT资源与关键的业务目标对应起来。
BSM的方法论，主要强调应用业务的观点来运营维护企业的IT系统，从而最大化发挥IT对企业业务的推动作用。
IT管理提升三步曲
在IT管理方法论的历史上，推动IT管理活动发展、且经过验证了的观点包括：NSM（针对IT技术设施的网络系统管理）、ITSM（针对流程、人员管理的IT服务管理），这些目前已经被广泛应用的理念，在IT管理的发展过程中，发挥了巨大的作用。现在，要想使企业的IT运营获得更大提高，更加有效地推动业务发展，提升企业竞争力，需要BSM。
“NSM→ITSM→BSM”将是IT管理逐步提升的经典路线模型（如图1），反应了IT的运营作为一个新兴的企业活动逐步成熟，持续提升，不断逼近商业根本利益的过程，也暗合我们熟悉的Gartner的IT管理成熟度模型的几个阶段，是自然而然的迭代发展：
第一阶段：从“被动响应”到“主动管理”，采用NSM实现管理提升
在这个阶段，IT环境从无到有的建立起来，企业组织正在为接受一个全新的生产工具和方式徘徊在对新兴IT技术的新鲜感、好大喜功的成就感与适应生涩IT技术的困顿中。混乱无序、疲于四处救火的境况，是组织在为引入IT技术但缺乏管理经验所必须付出的成本。
这种情况下，企业对其IT部门的务实期望就是：减少故障，实现对IT技术设施的有效掌控和管理。由此，针对设备线路和主机系统管理的方法论和解决方案NSM应运而生，通过实现对技术元素的数据收集和分析，获得从整个IT信息环境到每个计算实体元素的运行状态信息，因此也能够在故障发生时或者发生之前采取主动的管理操作，有效提高IT环境的运行质量。
第二阶段：从“主动管理”到“服务导向”，采用ITSM实现管理提升
在实现了对所有IT技术元素的全面监控以后，IT技术设施的运行质量有了明显改善，但仍未从根本上解决“意外问题”的发生。全球范围内的调查表明，IT问题的出现，除了和设备元素本身的可靠性、性能等密切相关以外，更多的问题（超过80％）是由于IT运维人员没有按照规范的操作流程来进行日常的维护管理，缺乏有效的协同机制等造成的。也就是说，管理的缺位，而不是技术设施本身的问题阻碍了企业IT部门工作效率的提高。
于是强调“技术、人员、流程”三者结合的IT服务管理，成为IT部门优化组织结构、改进管理流程的法宝。通过树立服务意识，将IT部门的工作成果作为一种有质量保证的服务输出，提供给企业内部的其他（业务）部门。
这个时候，IT部门成为一个黑盒子，具备规范、稳定、统一的输出接口；而组织内部，采用一系列的流程对相关的职能和活动梳理和调整，是保证服务质量的必须途径。
第三阶段：从“服务管理”到“业务价值”，采用BSM实现管理提升
在信息时代，企业的发展和IT环境的成熟是一个互相驱动、交替上升的过程。商业社会中，企业作为一个经济运行实体，其所有的活动和投入都是围绕利益产出的目标进行的。在当前激烈的商业竞争环境中，企业正不断地进行变革，以适应市场和用户的需求。作为业务重要支撑元素的IT正面临着越来越大的挑战。如何充分利用已有的IT资源并持续优化资源配置，如何实现IT和业务目标相统一、持续推动业务发展、创造商业价值，已经成为众多企业信息部门主管、CIO、甚至更高层管理人员的重要难题。
传统上，IT的管理往往仅停留在技术层面，单纯地追求IT组件的稳定运行和性能质量，以类似“系统稳定运行时间99.9％”等类似的指标来考察IT运营管理的效果，陷入了“重技术质量，轻业务指标”的陷阱，忽略了IT对支持和推进企业业务发展的责任，远离了企业的商业准则。当问题来临时，如何定义正确的优先级，如何对有限的人力、财力和其他资源做出收益最大的配置，又如何了解IT对业务的影响？
业务服务管理BSM能帮助解决以上的问题。BSM正是从企业业务角度出发，来认识IT对业务的影响，实现IT价值的有效方法论。只有企业的IT部门和业务部门都充分认识到IT和业务目标必须相统一，并有效应用BSM方法论，才能更好地利用IT技术，提高IT管理水平，实现IT支持下的业务高效运营，获得更大的商业价值。
在这个背景下，IT的管理乃至IT治理都成为这个层面上要面对和解决的问题。
总括来看，NSM解决了IT元素的技术指标管理，局限于物理设备的范围内；ITSM解决了IT部门作为企业生产链条中的一个有机单位，如何管理内部相关人员和流程操作的问题；而BSM则是在整个企业范围内（而不限于IT部门内部），包含了IT部门和业务部门，最终面向企业业务，IT真正作为一个业务的参与者甚至是主导者，实现业务团队与相配套的IT团队的协作，达到资源优化配置，驱动商业价值的产生。
显然，任何没有将业务纳入到IT相关管理的视野中的活动，都不能保证实现IT和业务的融合。因为在任何的管理活动中，缺失准确目标的活动，都是低效甚至无效的。BSM方法论恰好引入了业务视角，又和已往的管理方法一脉相承，因此具备有效解决BITA的可行性。
图１ IT管理成熟度和提升路线图
BSM的五个关键点
BSM在企业组织中的应用是一个持续迭代、不断修正改进的过程，不仅不能一蹴而就，而且是一个没有结束的螺旋迭代、逐步完善的过程。BSM的实现有以下五个关键点：
1.建立业务驱动的制度安排
既然是面向业务，就应该在组织的制度安排上首先建立“业务驱动”的IT治理和管理框架。把对业务的支撑能力和效果（后者更重要），作为评价IT系统效用和IT部门工作的首要指标。只有这样，才能在全企业范围内建立“技术服务于业务发展”的意识和文化，是真正实现BITA的根本驱动力。
2.企业关键业务的服务模型建立
结合企业战略和目前业务运营情况，辨识企业业务服务，特别是关键业务应用。为这些核心业务系统服务，建立和企业未来发展愿景、目前IT架构、管理模式等相适应的业务服务模型，能够清晰地描述业务与IT之间的关联关系和IT服务的关键目标。
3.实施BSLM
在业务部门和IT部门之间建立正式的SLA（服务等级协议），并有效执行。SLA的管理要达到如表所示的几个条件和目标。
4.具备服务影响和根源定位的管理能力
在发现服务出现问题时，要同时具备业务维度的服务影响评估能力，和技术维度的问题根源定位分析能力。只有这样，才能在发生问题时，有效判断下一步管理活动的业务价值，以及采取怎样的技术操作降低可能发生的业务损失。
5.建立业务服务视图
建立符合企业未来发展、当前IT架构、管理模式等相吻合的业务服务视图，结合相关的业务指标和技术管理指标，通过图形化的方式直观展示业务服务运营情况，能够帮助企业范围内所有相关人理解企业业务的运营状况和机理。当然，这是一个锦上添花的工作。
实现BSM需要注意的四个问题
BSM作为企业组织IT管理成熟度的较高方式，实施过程充满各种挑战。除了一些技术方面的因素以外，还要注意以下几个问题，做好充分准备：
1.BSM的实施应该采取高层领导，业务部门主导的方式
作为面向业务的整个企业范围内的管理优化，必须看到任何组织变革可能产生的利益冲突，以及短期内对已有业务的影响，因此应该由CEO/CIO级别的角色亲自领导，以业务部门为主导，IT等其他部门为辅的项目组织模式，才能保证强有力的实施执行能力，实现最终实施目标。
2.BSM贯穿企业业务应用系统的整个生命周期
BSM并不是企业业务应用系统建设完成后才能导入的，而是贯穿业务服务的整个生命周期。特别是在系统规划和建设过程中，要明确系统服务建成后的可测量的预期业务目标，要强调系统的可管理性。
3.采取螺旋迭代、逐步完善的建设思路
在BSM的导入推行过程中，不宜一开始就确立庞大的目标。因为BSM的实施不仅是一个技术操作，更是一个管理变革过程。要注意循序渐进，开始时可以粒度比较粗，后续逐步螺旋迭代完善，并随时根据企业业务的变化进行相应调整。
4.充分重视BSM产生的管理成本，适度平衡
如同任何管理活动一样，导入BSM，可能产生不可忽视的管理成本，因此要结合企业自身情况（业务的IT依赖度、现有IT架构、相关团队部门的管理能力等），在实践过程中注意投入、产出的平衡。
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