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田溯宁口述历史：创新主义者的长征
发布时间：2009年05月07日点击数：
作者：张亮 来源：环球企业家
【导读】对于一个创新主义者，理想与现实之间的距离并非总能迅速缩短。
1993年，在美国学资源管理的田溯宁和几个网络上结识的中国留学生注册了一家名叫Asiainfo的公司。他们没有启动资金，没有商业模式，没有政府背景，没有管理经验。他们只有一个梦想：把互联网带回中国。当时没有人知道，这家被称为亚信的公司的成立，成为了中国互联网业兴起之始。
此后十年间，田将亚信打造为首家登陆美国纳斯达克市场的中国公司，又被邀请去新成立的中国网通做CEO。在这家长期被喻为“冰川下的幼鲸”的企业里，田从当初的技术革新者变成了中式管理创新的尝试者。当电信业大整合，田所创建的网通控股被并入网通集团，他又努力在这个更大的平台上继续推动他的宽带梦想。田溯宁喜欢把宽带互联网比作是蒸汽机——一个产品创造出了一整条产业链——如我们所看到的，依靠网络，一批年轻创业者将中国推入了信息时代，同时，创造了大量阳光下的财富。
对于一个创新主义者，理想与现实之间的距离并非总能迅速缩短。现在中国的一个现实是，虽然中国虽然不乏财富新贵，却并未出现一个中国的Google，或者一个中国的比尔?盖茨。为什么？
从海归创业者到大型国企高管，从互联网系统集成商到电信运营商，田溯宁拥有了两个观望互联网产业链的角度。田认为，这个行业是由四种力量推动的：政府、企业家、电信运营商和国际资本与国际网络公司。其中的决定性因素是富有企业家精神的企业家们，这也是今天中国最欠缺的。田对企业家精神的归纳是：有很大的抱负，不小富即安；有坚定的信念，不畏惧困难；热爱创新，能够容忍失败。
他曾问网通的股东、香港商界巨人郭鹤年，以及网通前董事、新闻集团董事长默多克：在香港或澳大利亚这种缺乏诸多市场条件的地方，能够取得如此成就，动力何在？
答案是：危机感与对尊严的珍视。
郭鹤年早年在华人倍受排斥的马来西亚发展，其兄不幸遇害，这让他怀着极大的不安全感应对各种挑战。而默多克生在被英国人视为流放犯人之地的澳大利亚，并不被英国媒体“贵族”们认可。但他下定决心，在报业贵族所控制的英国旗舰街，做一张比所有人都更成功的报纸。
坚持创新所需要的，正是这种企业家精神。当田溯宁需要力量时，他会去看看过去百年的企业家传记，从史蒂夫?乔布斯和比尔?盖茨，上溯到洛克菲勒与福特。“他们所处的时代，比我们现在更混乱，更不可捉摸。他们是通过什么方式来改变那个黑暗的时代而一直往前走？”他相信，未来二十年中国也许不会出现比尔?盖茨，但应该出现爱迪生。
以下，是一个在中国创新的口述历史——
1993年亚信创立时，中国还没有互联网，亚信也没有商业模式，田溯宁们虽然提出了“把@带回家”的口号，但一个更为直接的创新动力是：压力
我们六个人(指亚信的创始团队：田溯宁、丁健、刘亚东、张云飞、赵耀、郭凤英)整天都在吵架，每次吵的时候都觉得要垮掉了，无路可走了，但在那种压力下就会产生很多想象不到的新的东西。
当时我们要建中国电信的36个节点，也就等于整个中国互联网的基础就是我们那八百多人在建，怎么建？
张云飞建议搞一个“联调”。 我们租了一个特别大的仓库，仓库中把各个省的路由器都放好，把电路全部连好，然后打上包，送到各地方去，“联调”与实际情况的区别在于，线路从很短变成了几千公里长。这个创新就是因为云飞在NASA(美国国家航空航天局)工作过，所以就把NASA的阿波罗计划的系统方案拿过来了。
亚信创立之初，田就提出“激情创新”的口号，他觉得这让公司上上下下都能为新主意而感到激动。这也让亚信经常诞生一些雄心壮志
网景上市时，我们已经做上海热线了，我们想做一套记费系统，准备跟网景合作，我就飞到硅谷去，到网景那个大楼下，门卫不让我进，必须做一个电话的“面试”。电话那边问我要见谁，我说想见马克?安德森(网景公司联合创始人)，对方说：全世界都想见马克?安德森，你凭什么见他？最后我只在楼下跟他通了个电话。
其实当时网景的软件并不好，丁健自己在AB8000上写了一个软件，不比他们的差，连3COM都要买。当时我们还做了第一个汉语版的IE浏览器，起名叫“亚信微软互联网浏览器”。我拿着这个去找微软，见了他们一个副总裁，他问我：你们人也不多，能做什么？我说：在互联网时代，都是小公司吃掉大公司，快鱼战胜大鱼，网景不就是这样对付你们吗？他听了很震惊，要拉我去见比尔?盖茨，没找到盖茨，就领着我到微软的地下停车场，特意让我参观了一下盖茨的停车位。
激情之下，亚信迅速成长。但让田溯宁头疼的是，管理未能跟上，给田和他的团队制造了很多麻烦，这让其在后来的岁月格外重视规范化管理
最痛苦的是做融资，不懂的东西太多了。那时候我一天做六个路演，每天都在闹笑话。别人问我商业模式，问我公司发展的收入模型和成本模型，我都是自己添上一个数。后来我也很奇怪，这东西并不难，高中数学就够了，但当时就是不明白。不光我不懂，刘亚东也不懂，他自己创业过，而且公司里应该他是管财务。所以我后来到了网通，很早就让人做收入模型，这个做好之后，融资就很快。
为了省钱，那时候我和丁健出差都住一个房间。在香港做最终的公司估值，这是非常关键的时刻。头一天晚上，我问他，到底应该做6000万美元还是一亿美元，差距为什么这么大？他说你定吧，我就给定成了6000万。
当时给员工期权和股票，我也也不知道该怎么给。有员工来找我，说给我点期权吧，我就说好，你要多少？当时和亚信员工开大会，我说到底什么叫share？share就是大家共享嘛。后来投资顾问跟我讲，你怎么能这么乱发期权？
虽然亚信很早请了德勤公司做财务审计，可我甚至问过他们：你能不能把我的财务部都外包出去？当时，我们公司做到700人，还没有人力资源，也没有财务。我每天都要扮演大管家，那个时候每天两个电话，不断去接。
和亚信同岁的，是田溯宁的大女儿，他为女儿起的“中间名”为Wan，是“广域网”的缩写，6年后，当他前往网通，二女儿出生了，中间名叫做Lan，是“局域网”的缩写
生大女儿的时候，我正在医院里，丁健给我打电话说：我们现在给深圳证券交易所作了互联网，那是当时亚洲最大的互联网合同，200多万美元。我当时就比较兴奋，就给孩子起了这个名字，她们到现在都搞不清楚什么意思，也搞不清我是干什么的。
在亚信，田溯宁曾和丁健说好，这是他们第一个企业也是最后一个企业。而两个人也说好了分工，丁由此不用将自己定位为公司的管理者。但2000年时，田溯宁突然请辞，要去创办一家新的企业：中国网通
那年严义埙院长(时任中国科学院副院长)先找我谈过一次，头三个月，我就想各种理由不去。毕竟我的前提是，不要得罪领导。当时吴基传部长(时任信息产业部部长)还找我谈过话，跟我说，你要帮国家做些事情，这也很难拒绝。后三个月我就想能不能先做上一年再说，我还给亚信董事会写信说，我先出去做一年，还可以回来。
我本来想拖到上市后再离开亚信，但已经跟网通这边推脱六个月了，没办法了。幸亏那时候上市的基本工作已经做得差不多了，我走之前刚完成了一次英特尔为主的三千万美元的pre-IPO融资。可是事情一旦做起来之后，你的责任感，你的热情等各个方面，就让你很难走回头路了。
毫无疑问，亚信董事会对此很难接受
孙强在华平(亚信最主要的投资者)的合伙人Bill Janeway跟我说：“你离开亚信会招来很多法律问题，我们可以起诉你。”
Bill Janeway是个非常好的投资人，他投资的两家公司，一个是Veritas，一个是BEA，都很成功，在这两家公司都只是一个想法的时候，他就写了3000万美元的支票交给创始人。亚信是他另外一个很看中的项目。
他第一次来中国，住在北京香格里拉饭店，我去见他，他正在看《华尔街日报》，我说“欢迎你来北京”，他理都没有理我，就说：“Edward，我就在北京待24小时，stop bullshiting，别跟我浪费时间了”。当时我觉得他怪透了，我也就是跟你说了句欢迎。
但我要离开亚信时，他特别生气，说我们花了多少精力在你身上，你让我非常失望。我想这也是气话，我们现在依然是朋友。
田溯宁离开之后，亚信颇是经历了不少波折。这不禁让很多人假设：如果田没有离开亚信，会怎样？
1999年，我们给董事会做的战略是，上市之后，下一步要做一个asiainfo.com，当时我甚至给赵耀做了目标设定：要在2000年底，让asiainfo.com成为中国第一门户。这其实是亚信最早的商业模式，而且我始终认为门户和技术是不可分割的。就像你看今天的雅虎，实际上是个软件公司。但我离开后，亚信没有按照我们当时的想法走下去，我不知道为什么。
当然，从另外一个角度想，我如果没有离开，能不能完成这个转型，也未必。丁健做了很多很重要的工作，而且那个时候门户这个概念已经不被看好了。
我也会想，我很少给它提供建议，是不是对呢？我刻意少去参加亚信的董事会，而且为了避嫌，亚信在网通很少有生意。
现在亚信的股价不高，还是跟整个软件行业的低迷有关。不光是亚信，很多伟大的公司，像升阳甚至微软，都遇到很多问题。亚信上市的时候，市场价曾经做到40亿美元，你说那个时候真的就好吗？那时的亚信和现在的亚信到底谁好，我说是今天的亚信更好。公平的说，亚信的软件做的还是很扎实的，它有2000多人做软件。现在踏踏实实做一个核心软件的公司，全亚洲都不多。离开亚信，我还是以这家公司为骄傲。
当初“激情创新”的口号并没有被田带到网通去，在他看来，电信业是一个受管制的行业，更强调的是自我约束，不过他依然在创新
能不能在一个被管制的行业里、在国家不支持的情况下能有一个市场化的运作方法，那是一个需要花很多精力去做的事情：怎么进行考核？怎么取得收入？怎么用人？怎么把外企的人员和国企的人员很好的融合起来为一个目标进行奋斗？这里的创新就是要与市场上最先进的公司缩小差距。这些，我也觉得需要有创造性思维才能解决。
比如当时董事会要成立，我是公司的CEO，按任何规章制度，CEO都应该是作为董事的，但是由于当时的董事都是副部级，我就进不去。当时我建议，给我一个一年的目标，到时达成目标，我就可以成为董事，而这一年内，我作为列席董事。
另外一个创新是，怎么定义我们的工资？网通有很多从跨国公司来的经理人，我们的收入就很难定，毕竟这里不可能比外企开更高的工资，可又不是公益事业，我们不能不领工资。所以我就建议，我们第一年的工资总额和我们的收入挂钩，国家投给我们钱全部用于技术基础设施建设，我们的收入都从市场上挣来，这种方式就很容易被接受。
于是网通成立之初，给外界印象最深刻的是，它们在市场上广泛销售IP电话卡
一年之后我们的收入做到了4.6亿，大网的建设目标也完成了。到这个时候，董事会对我的信任建立了起来，让我加入了董事会，并且对我的工资进行补发。成为董事那天我非常激动，这是来自国家的认可，那跟在亚信获得的认可是不一样的。
我经常想的一个问题是，中国最伟大的创新者，可能是邓小平。那个时候中国还比较封闭，对改革开放有非常多不同的意见。他坚持创新，但做了一个妥协，不是全面的改革开放，而是先设立特区，让一个地方先做起来，把意识形态的所有的东西都放到一边，不去进行争论。有些东西是没办法辩论的，辩论结果是最终做不成。这对我是一个非常大的启发。
即使有了亚信的创业经历，从一家系统集成公司的CEO变为电信运营商的CEO，田所遇到的管理挑战仍然不小
亚信没有资本性支出，但在网通资本性支出很大，亚信没有太多的库存管理，在网通，我们最多时全国最多有170个分公司，一定要管好库存。在亚信我从没想过跟政府沟通，就把它理解为打单的方式，很简单。但在网通，汇报工作、谈体会心得，这些事情是全新的东西。
我以前看过很有名的一个生物学家说的一句话：用功学一门新的知识，六个月就能入门。我考研究生的时候考自然地理，我从没学过，就是自己看了六个月，考上了中科院研究生院，在我们班分数还是比较高的。后来我去美国，在德克萨斯学英文，学那些别人用不到的植物的名字，学互联网。自学是我的一个能力，我没有害怕过。
而在进入网通第一年，田给自己列了四点首要工作
第一点是和股东的沟通，这是我权力的基础，如果他们不让我干了，我就什么都没有了。第二是融资，网通只有两亿七千万人民币，但是我们的目标是建一个四十多亿的网络。第三要考虑核心团队的建设。第四是企业文化，有亚信的经验，我已经知道，CEO应该避免做日常的很多细微的管理。建网也好、发展业务也好，这些东西是整个管理团队的工作。但CEO一定要把企业的价值体系打好。当时我们请波士顿咨询公司来帮忙，他们的顾问叫David Michael，他跟我说，他研究过很多公司，结论是，你只有六个月的时间来建立一个企业的文化，一定要想好你怎么来用这个时间。我印象特别深，所以花了很多精力在这方面。
当时我花很长时间和管理层一起讨论，我们到底想干什么，就是现在都在说的使命、远景、目标。同时我们去建立一个非常好的信任基础，我对团队要有信任，他们对我要有信任，然后才是要有很强的团队精神，要有业绩导向的文化。
灌输企业文化，越早越容易。早期我们很少找没有理想的人，当然也可能有时候找错了一些人，其他方面不合格，但在激情、理想、团队精神和承诺这些方面，不会差。这个阶段，就相当于把一个山头打下来，第二年我才引入范星槎这样比较数字导向的人，开始花很多时间做预算，做计划。
高度看重与董事会的沟通，这让2001年3月3日亚信上市时，田溯宁未能到场
亚信上市那天，我心情很复杂。上市前一天晚上，丁健在纽约给我打电话，说路演完了，反应非常好，明天上市甚至有可能破纳斯达克的纪录，你一定要过来。但我当时怕网通的董事不高兴，感觉我是身在曹营心在汉。而且在网通第一年一定要低调，我去参加亚信上市，怎么能低调呢？丁健说，你来回就一两天，没什么，因为我没去他还不太高兴。
所以亚信上市时，我在上海出差，和上海广电谈网络的接入。回到旅馆里，我刚一打开电视机，就看到CNBC上在放亚信上市的报道，我当时是热泪盈眶。我没想到会有这么一天，以前都是看别人IPO。所有公司上市第二天，CEO都接受采访，我也在等着看丁健。当时我还给他打电话，祝贺之后就提醒说：“你以后接受采访时要看着摄像，不要眼睛到处看啊。”
不过那时心情也很复杂，对于一个企业家，没做IPO，就好像一个设计师自己设计的房子没盖完。后来我就说，我一定要把网通的IPO做好。
当时正是纳斯达克崩盘前夕，国内不乏有小型电信公司，如铁通、吉通，积极准备上市。但网通并未做过路演的准备
我刚做网通才六个月，美林的一个英国银行家就跟我说，我能给你做上市。我特别惊讶，公司才100个人，没有盈利，怎么上市？他说只要你有计划，我就能配合你，我不相信。后来高盛的唐奎来找我，给我拿来一个Level 3的上市案例。说你看，我们用四页纸就融了30亿美元。
公司内外都有很多人想说服我，我还特意写过一封信，谈我们要先建好管理的基础设施。我内心里很想做一个好公司，打好基础，能够基业长青，我很担心上市后，大家天天关心资本市场，不用心经营了。亚信上市之后，我也很少看它的股价。
但我也会对此进行反思。如果那时候上市，我估计可能会拿到很多钱，很多事情就容易了。现在想想，可能我太不灵活了。
网通在全球电信泡沫破碎之前融到了不算丰富的资金，但那些钱并没有用，而是放在银行里
我们国家直接融资很少，但间接融资，也就是银行贷款非常发达。
网通成立第一年，创造一个不小的奇迹：建起一张IP为基础的覆盖全国的网络
当时能做到，因素比较多。第一，我们两个股东(广电部和铁道部)本来就有网，第二，当时国家计委非常支持这个，让我们有了一个比较好的外部环境。第三是，战略制定对了之后，战术执行的方法特别重要。我们让波士顿咨询给我们做工程管理的规划，像画地图一样统计每天在做什么。还有就是充分授权，你的员工才能爆发出惊人的能量。我记得伍千军当时才27岁，我们给他带上几万块钱，让他去跑一个项目。回来他跟我说有多难多难，但项目最终还是拿下了。他现在是我们南京的副总经理。
那时候做梦都想有自己的光纤，我现在还保管着我们第一次、第二次董事会的纪要，当时那些看来好像是不可能的事情，一年也就实现了。那时候我出差特别多，一天内可以从北京跑到上海，开一个会，开车到杭州再开一个会，晚上再回到北京。
2001年，田溯宁找到了突破“最后一公里”的方法，开始做一家网通宽带
在2000年前后的时候，中国最大的困难还是长途宽带，那时候租用一条从中国到美国的长途宽带线路要700万美元，现在已经降到几十万美元了。所以我们建完长途网络后，最重要的工作就是进入“最后一公里”。
在美国，ADSL很成功的一个关键是对有线电视网的利用，大概有30%的市场份额在电视网这边。我们是对此进行模仿，在杭州这样的地方就很成功，今年杭州宽带的利润有2000万，客户市场占有率超过50%，所以我觉得这个方向是对的。
但是这个做起来不太容易，没有钱，又要做一次融资，底层又是跟当地去合资。我当时设想，可以把杭州或者其他地方比较好的资产拿出来单独上市，上市以后再进行资本运作。当时结构已经通过了。
不过一个新的挑战是，中国电信业大整合即将来到
具体什么时候知道要重组的消息，我已经记不清楚了。这是一个很长的过程，一直在谈，我那时候作为小网通的负责人，也参加了国家发改委和信产部的几次讨论。其实我当时的一个态度就是，不管怎么调整，我先做好我该做好的事情。当时小网通跟联想差不多，几乎政府就是通过董事会来管一管。
外界不乏传闻，这次拆分是为了“帮小网通”，田从未进行过辩解
这种事你怎么辩啊？我原本的想法是小网通发展下去，可以做中外合资，把部分股份出售给外资。现在，我也试图多了解一些电信业的历史，让我们在十年以后再回头看，从大格局着眼有一个清晰的轨迹，到底中国电信改革是怎么改的，经验和教训是什么。
为了集团的融合，田溯宁是全情投入，甚至把在美国的太太和两个女儿都接回国。他所能贡献最大力量的事情是：帮网通上市
中国电信上市不太顺利，所以全球资本市场对我们的期望值非常低。我们在2004年确实非常累，要协调大量的事情：路演、重组、跑红筹股，国内国外都要跑，这比我在亚信创业都累，压力也更大。
一个欧洲基金经理曾评论说：“我从来没见过一家公司为上市做如此多的努力”
网通集团的构成，很难对国外投资者解释清楚，他们无法理解它为什么由三家公司合并。所以一般投资人我都见了三次，我先是预路演，自己跑了一圈，和范星槎(时任网通集团CFO)跑了一圈，最后正式路演。三次下来，投资人觉得可以交流了。可到上市最后一刻，我还担心不能成功。如果不成功，就算不能说我是个罪人吧，但自己也不能原谅自己。动员了多大的人力，几十万人在做这件事情，我想我没有退路。
田很爱看书，最近一段时间他在读国学，亦喜爱阅读二战历史，他说看历史让他思考牺牲与胜利之间的平衡
你在想成功的时候，一定要想会失去什么。像诺曼底登陆，很重要的一个决策是，伞兵在离海岸线多远的地方降落。伞兵离得越远，效果越小，但是死亡率越低；越近的效果越好，但是死亡率越高。艾森豪威尔当时做这个决定，他知道只有通过牺牲，来赢得战争的胜利。美国空降兵101 师，两万个伞兵，有45%的死亡率。还有像斯大林格勒保卫战，朱可夫告诉斯大林：我们要准备牺牲40万人，吸引德国希特勒，从两面进军，分散他的部队。40万人被俘虏，这是人类战争史上最大的牺牲之一。但这些牺牲是值得的，因为卫国战争胜利了。战争的历史告诉我，可以输掉一场战役，但必须赢得整场战争。
1993年，在美国学资源管理的田溯宁和几个网络上结识的中国留学生注册了一家名叫Asiainfo的公司。他们没有启动资金，没有商业模式，没有政府背景，没有管理经验。他们只有一个梦想：把互联网带回中国。当时没有人知道，这家被称为亚信的公司的成立，成为了中国互联网业兴起之始。
此后十年间，田将亚信打造为首家登陆美国纳斯达克市场的中国公司，又被邀请去新成立的中国网通做CEO。在这家长期被喻为“冰川下的幼鲸”的企业里，田从当初的技术革新者变成了中式管理创新的尝试者。当电信业大整合，田所创建的网通控股被并入网通集团，他又努力在这个更大的平台上继续推动他的宽带梦想。田溯宁喜欢把宽带互联网比作是蒸汽机——一个产品创造出了一整条产业链——如我们所看到的，依靠网络，一批年轻创业者将中国推入了信息时代，同时，创造了大量阳光下的财富。
对于一个创新主义者，理想与现实之间的距离并非总能迅速缩短。现在中国的一个现实是，虽然中国虽然不乏财富新贵，却并未出现一个中国的Google，或者一个中国的比尔?盖茨。为什么？
从海归创业者到大型国企高管，从互联网系统集成商到电信运营商，田溯宁拥有了两个观望互联网产业链的角度。田认为，这个行业是由四种力量推动的：政府、企业家、电信运营商和国际资本与国际网络公司。其中的决定性因素是富有企业家精神的企业家们，这也是今天中国最欠缺的。田对企业家精神的归纳是：有很大的抱负，不小富即安；有坚定的信念，不畏惧困难；热爱创新，能够容忍失败。
他曾问网通的股东、香港商界巨人郭鹤年，以及网通前董事、新闻集团董事长默多克：在香港或澳大利亚这种缺乏诸多市场条件的地方，能够取得如此成就，动力何在？
答案是：危机感与对尊严的珍视。
郭鹤年早年在华人倍受排斥的马来西亚发展，其兄不幸遇害，这让他怀着极大的不安全感应对各种挑战。而默多克生在被英国人视为流放犯人之地的澳大利亚，并不被英国媒体“贵族”们认可。但他下定决心，在报业贵族所控制的英国旗舰街，做一张比所有人都更成功的报纸。
坚持创新所需要的，正是这种企业家精神。当田溯宁需要力量时，他会去看看过去百年的企业家传记，从史蒂夫?乔布斯和比尔?盖茨，上溯到洛克菲勒与福特。“他们所处的时代，比我们现在更混乱，更不可捉摸。他们是通过什么方式来改变那个黑暗的时代而一直往前走？”他相信，未来二十年中国也许不会出现比尔?盖茨，但应该出现爱迪生。
以下，是一个在中国创新的口述历史——
1993年亚信创立时，中国还没有互联网，亚信也没有商业模式，田溯宁们虽然提出了“把@带回家”的口号，但一个更为直接的创新动力是：压力
我们六个人(指亚信的创始团队：田溯宁、丁健、刘亚东、张云飞、赵耀、郭凤英)整天都在吵架，每次吵的时候都觉得要垮掉了，无路可走了，但在那种压力下就会产生很多想象不到的新的东西。
当时我们要建中国电信的36个节点，也就等于整个中国互联网的基础就是我们那八百多人在建，怎么建？
张云飞建议搞一个“联调”。 我们租了一个特别大的仓库，仓库中把各个省的路由器都放好，把电路全部连好，然后打上包，送到各地方去，“联调”与实际情况的区别在于，线路从很短变成了几千公里长。这个创新就是因为云飞在NASA(美国国家航空航天局)工作过，所以就把NASA的阿波罗计划的系统方案拿过来了。
亚信创立之初，田就提出“激情创新”的口号，他觉得这让公司上上下下都能为新主意而感到激动。这也让亚信经常诞生一些雄心壮志
网景上市时，我们已经做上海热线了，我们想做一套记费系统，准备跟网景合作，我就飞到硅谷去，到网景那个大楼下，门卫不让我进，必须做一个电话的“面试”。电话那边问我要见谁，我说想见马克?安德森(网景公司联合创始人)，对方说：全世界都想见马克?安德森，你凭什么见他？最后我只在楼下跟他通了个电话。
其实当时网景的软件并不好，丁健自己在AB8000上写了一个软件，不比他们的差，连3COM都要买。当时我们还做了第一个汉语版的IE浏览器，起名叫“亚信微软互联网浏览器”。我拿着这个去找微软，见了他们一个副总裁，他问我：你们人也不多，能做什么？我说：在互联网时代，都是小公司吃掉大公司，快鱼战胜大鱼，网景不就是这样对付你们吗？他听了很震惊，要拉我去见比尔?盖茨，没找到盖茨，就领着我到微软的地下停车场，特意让我参观了一下盖茨的停车位。
激情之下，亚信迅速成长。但让田溯宁头疼的是，管理未能跟上，给田和他的团队制造了很多麻烦，这让其在后来的岁月格外重视规范化管理
最痛苦的是做融资，不懂的东西太多了。那时候我一天做六个路演，每天都在闹笑话。别人问我商业模式，问我公司发展的收入模型和成本模型，我都是自己添上一个数。后来我也很奇怪，这东西并不难，高中数学就够了，但当时就是不明白。不光我不懂，刘亚东也不懂，他自己创业过，而且公司里应该他是管财务。所以我后来到了网通，很早就让人做收入模型，这个做好之后，融资就很快。
为了省钱，那时候我和丁健出差都住一个房间。在香港做最终的公司估值，这是非常关键的时刻。头一天晚上，我问他，到底应该做6000万美元还是一亿美元，差距为什么这么大？他说你定吧，我就给定成了6000万。
当时给员工期权和股票，我也也不知道该怎么给。有员工来找我，说给我点期权吧，我就说好，你要多少？当时和亚信员工开大会，我说到底什么叫share？share就是大家共享嘛。后来投资顾问跟我讲，你怎么能这么乱发期权？
虽然亚信很早请了德勤公司做财务审计，可我甚至问过他们：你能不能把我的财务部都外包出去？当时，我们公司做到700人，还没有人力资源，也没有财务。我每天都要扮演大管家，那个时候每天两个电话，不断去接。
和亚信同岁的，是田溯宁的大女儿，他为女儿起的“中间名”为Wan，是“广域网”的缩写，6年后，当他前往网通，二女儿出生了，中间名叫做Lan，是“局域网”的缩写
生大女儿的时候，我正在医院里，丁健给我打电话说：我们现在给深圳证券交易所作了互联网，那是当时亚洲最大的互联网合同，200多万美元。我当时就比较兴奋，就给孩子起了这个名字，她们到现在都搞不清楚什么意思，也搞不清我是干什么的。
在亚信，田溯宁曾和丁健说好，这是他们第一个企业也是最后一个企业。而两个人也说好了分工，丁由此不用将自己定位为公司的管理者。但2000年时，田溯宁突然请辞，要去创办一家新的企业：中国网通
那年严义埙院长(时任中国科学院副院长)先找我谈过一次，头三个月，我就想各种理由不去。毕竟我的前提是，不要得罪领导。当时吴基传部长(时任信息产业部部长)还找我谈过话，跟我说，你要帮国家做些事情，这也很难拒绝。后三个月我就想能不能先做上一年再说，我还给亚信董事会写信说，我先出去做一年，还可以回来。
我本来想拖到上市后再离开亚信，但已经跟网通这边推脱六个月了，没办法了。幸亏那时候上市的基本工作已经做得差不多了，我走之前刚完成了一次英特尔为主的三千万美元的pre-IPO融资。可是事情一旦做起来之后，你的责任感，你的热情等各个方面，就让你很难走回头路了。
毫无疑问，亚信董事会对此很难接受
孙强在华平(亚信最主要的投资者)的合伙人Bill Janeway跟我说：“你离开亚信会招来很多法律问题，我们可以起诉你。”
Bill Janeway是个非常好的投资人，他投资的两家公司，一个是Veritas，一个是BEA，都很成功，在这两家公司都只是一个想法的时候，他就写了3000万美元的支票交给创始人。亚信是他另外一个很看中的项目。
他第一次来中国，住在北京香格里拉饭店，我去见他，他正在看《华尔街日报》，我说“欢迎你来北京”，他理都没有理我，就说：“Edward，我就在北京待24小时，stop bullshiting，别跟我浪费时间了”。当时我觉得他怪透了，我也就是跟你说了句欢迎。
但我要离开亚信时，他特别生气，说我们花了多少精力在你身上，你让我非常失望。我想这也是气话，我们现在依然是朋友。
田溯宁离开之后，亚信颇是经历了不少波折。这不禁让很多人假设：如果田没有离开亚信，会怎样？
1999年，我们给董事会做的战略是，上市之后，下一步要做一个asiainfo.com，当时我甚至给赵耀做了目标设定：要在2000年底，让asiainfo.com成为中国第一门户。这其实是亚信最早的商业模式，而且我始终认为门户和技术是不可分割的。就像你看今天的雅虎，实际上是个软件公司。但我离开后，亚信没有按照我们当时的想法走下去，我不知道为什么。
当然，从另外一个角度想，我如果没有离开，能不能完成这个转型，也未必。丁健做了很多很重要的工作，而且那个时候门户这个概念已经不被看好了。
我也会想，我很少给它提供建议，是不是对呢？我刻意少去参加亚信的董事会，而且为了避嫌，亚信在网通很少有生意。
现在亚信的股价不高，还是跟整个软件行业的低迷有关。不光是亚信，很多伟大的公司，像升阳甚至微软，都遇到很多问题。亚信上市的时候，市场价曾经做到40亿美元，你说那个时候真的就好吗？那时的亚信和现在的亚信到底谁好，我说是今天的亚信更好。公平的说，亚信的软件做的还是很扎实的，它有2000多人做软件。现在踏踏实实做一个核心软件的公司，全亚洲都不多。离开亚信，我还是以这家公司为骄傲。
当初“激情创新”的口号并没有被田带到网通去，在他看来，电信业是一个受管制的行业，更强调的是自我约束，不过他依然在创新
能不能在一个被管制的行业里、在国家不支持的情况下能有一个市场化的运作方法，那是一个需要花很多精力去做的事情：怎么进行考核？怎么取得收入？怎么用人？怎么把外企的人员和国企的人员很好的融合起来为一个目标进行奋斗？这里的创新就是要与市场上最先进的公司缩小差距。这些，我也觉得需要有创造性思维才能解决。
比如当时董事会要成立，我是公司的CEO，按任何规章制度，CEO都应该是作为董事的，但是由于当时的董事都是副部级，我就进不去。当时我建议，给我一个一年的目标，到时达成目标，我就可以成为董事，而这一年内，我作为列席董事。
另外一个创新是，怎么定义我们的工资？网通有很多从跨国公司来的经理人，我们的收入就很难定，毕竟这里不可能比外企开更高的工资，可又不是公益事业，我们不能不领工资。所以我就建议，我们第一年的工资总额和我们的收入挂钩，国家投给我们钱全部用于技术基础设施建设，我们的收入都从市场上挣来，这种方式就很容易被接受。
于是网通成立之初，给外界印象最深刻的是，它们在市场上广泛销售IP电话卡
一年之后我们的收入做到了4.6亿，大网的建设目标也完成了。到这个时候，董事会对我的信任建立了起来，让我加入了董事会，并且对我的工资进行补发。成为董事那天我非常激动，这是来自国家的认可，那跟在亚信获得的认可是不一样的。
我经常想的一个问题是，中国最伟大的创新者，可能是邓小平。那个时候中国还比较封闭，对改革开放有非常多不同的意见。他坚持创新，但做了一个妥协，不是全面的改革开放，而是先设立特区，让一个地方先做起来，把意识形态的所有的东西都放到一边，不去进行争论。有些东西是没办法辩论的，辩论结果是最终做不成。这对我是一个非常大的启发。
即使有了亚信的创业经历，从一家系统集成公司的CEO变为电信运营商的CEO，田所遇到的管理挑战仍然不小
亚信没有资本性支出，但在网通资本性支出很大，亚信没有太多的库存管理，在网通，我们最多时全国最多有170个分公司，一定要管好库存。在亚信我从没想过跟政府沟通，就把它理解为打单的方式，很简单。但在网通，汇报工作、谈体会心得，这些事情是全新的东西。
我以前看过很有名的一个生物学家说的一句话：用功学一门新的知识，六个月就能入门。我考研究生的时候考自然地理，我从没学过，就是自己看了六个月，考上了中科院研究生院，在我们班分数还是比较高的。后来我去美国，在德克萨斯学英文，学那些别人用不到的植物的名字，学互联网。自学是我的一个能力，我没有害怕过。
而在进入网通第一年，田给自己列了四点首要工作
第一点是和股东的沟通，这是我权力的基础，如果他们不让我干了，我就什么都没有了。第二是融资，网通只有两亿七千万人民币，但是我们的目标是建一个四十多亿的网络。第三要考虑核心团队的建设。第四是企业文化，有亚信的经验，我已经知道，CEO应该避免做日常的很多细微的管理。建网也好、发展业务也好，这些东西是整个管理团队的工作。但CEO一定要把企业的价值体系打好。当时我们请波士顿咨询公司来帮忙，他们的顾问叫David Michael，他跟我说，他研究过很多公司，结论是，你只有六个月的时间来建立一个企业的文化，一定要想好你怎么来用这个时间。我印象特别深，所以花了很多精力在这方面。
当时我花很长时间和管理层一起讨论，我们到底想干什么，就是现在都在说的使命、远景、目标。同时我们去建立一个非常好的信任基础，我对团队要有信任，他们对我要有信任，然后才是要有很强的团队精神，要有业绩导向的文化。
灌输企业文化，越早越容易。早期我们很少找没有理想的人，当然也可能有时候找错了一些人，其他方面不合格，但在激情、理想、团队精神和承诺这些方面，不会差。这个阶段，就相当于把一个山头打下来，第二年我才引入范星槎这样比较数字导向的人，开始花很多时间做预算，做计划。
高度看重与董事会的沟通，这让2001年3月3日亚信上市时，田溯宁未能到场
亚信上市那天，我心情很复杂。上市前一天晚上，丁健在纽约给我打电话，说路演完了，反应非常好，明天上市甚至有可能破纳斯达克的纪录，你一定要过来。但我当时怕网通的董事不高兴，感觉我是身在曹营心在汉。而且在网通第一年一定要低调，我去参加亚信上市，怎么能低调呢？丁健说，你来回就一两天，没什么，因为我没去他还不太高兴。
所以亚信上市时，我在上海出差，和上海广电谈网络的接入。回到旅馆里，我刚一打开电视机，就看到CNBC上在放亚信上市的报道，我当时是热泪盈眶。我没想到会有这么一天，以前都是看别人IPO。所有公司上市第二天，CEO都接受采访，我也在等着看丁健。当时我还给他打电话，祝贺之后就提醒说：“你以后接受采访时要看着摄像，不要眼睛到处看啊。”
不过那时心情也很复杂，对于一个企业家，没做IPO，就好像一个设计师自己设计的房子没盖完。后来我就说，我一定要把网通的IPO做好。
当时正是纳斯达克崩盘前夕，国内不乏有小型电信公司，如铁通、吉通，积极准备上市。但网通并未做过路演的准备
我刚做网通才六个月，美林的一个英国银行家就跟我说，我能给你做上市。我特别惊讶，公司才100个人，没有盈利，怎么上市？他说只要你有计划，我就能配合你，我不相信。后来高盛的唐奎来找我，给我拿来一个Level 3的上市案例。说你看，我们用四页纸就融了30亿美元。
公司内外都有很多人想说服我，我还特意写过一封信，谈我们要先建好管理的基础设施。我内心里很想做一个好公司，打好基础，能够基业长青，我很担心上市后，大家天天关心资本市场，不用心经营了。亚信上市之后，我也很少看它的股价。
但我也会对此进行反思。如果那时候上市，我估计可能会拿到很多钱，很多事情就容易了。现在想想，可能我太不灵活了。
网通在全球电信泡沫破碎之前融到了不算丰富的资金，但那些钱并没有用，而是放在银行里
我们国家直接融资很少，但间接融资，也就是银行贷款非常发达。
网通成立第一年，创造一个不小的奇迹：建起一张IP为基础的覆盖全国的网络
当时能做到，因素比较多。第一，我们两个股东(广电部和铁道部)本来就有网，第二，当时国家计委非常支持这个，让我们有了一个比较好的外部环境。第三是，战略制定对了之后，战术执行的方法特别重要。我们让波士顿咨询给我们做工程管理的规划，像画地图一样统计每天在做什么。还有就是充分授权，你的员工才能爆发出惊人的能量。我记得伍千军当时才27岁，我们给他带上几万块钱，让他去跑一个项目。回来他跟我说有多难多难，但项目最终还是拿下了。他现在是我们南京的副总经理。
那时候做梦都想有自己的光纤，我现在还保管着我们第一次、第二次董事会的纪要，当时那些看来好像是不可能的事情，一年也就实现了。那时候我出差特别多，一天内可以从北京跑到上海，开一个会，开车到杭州再开一个会，晚上再回到北京。
2001年，田溯宁找到了突破“最后一公里”的方法，开始做一家网通宽带
在2000年前后的时候，中国最大的困难还是长途宽带，那时候租用一条从中国到美国的长途宽带线路要700万美元，现在已经降到几十万美元了。所以我们建完长途网络后，最重要的工作就是进入“最后一公里”。
在美国，ADSL很成功的一个关键是对有线电视网的利用，大概有30%的市场份额在电视网这边。我们是对此进行模仿，在杭州这样的地方就很成功，今年杭州宽带的利润有2000万，客户市场占有率超过50%，所以我觉得这个方向是对的。
但是这个做起来不太容易，没有钱，又要做一次融资，底层又是跟当地去合资。我当时设想，可以把杭州或者其他地方比较好的资产拿出来单独上市，上市以后再进行资本运作。当时结构已经通过了。
不过一个新的挑战是，中国电信业大整合即将来到
具体什么时候知道要重组的消息，我已经记不清楚了。这是一个很长的过程，一直在谈，我那时候作为小网通的负责人，也参加了国家发改委和信产部的几次讨论。其实我当时的一个态度就是，不管怎么调整，我先做好我该做好的事情。当时小网通跟联想差不多，几乎政府就是通过董事会来管一管。
外界不乏传闻，这次拆分是为了“帮小网通”，田从未进行过辩解
这种事你怎么辩啊？我原本的想法是小网通发展下去，可以做中外合资，把部分股份出售给外资。现在，我也试图多了解一些电信业的历史，让我们在十年以后再回头看，从大格局着眼有一个清晰的轨迹，到底中国电信改革是怎么改的，经验和教训是什么。
为了集团的融合，田溯宁是全情投入，甚至把在美国的太太和两个女儿都接回国。他所能贡献最大力量的事情是：帮网通上市
中国电信上市不太顺利，所以全球资本市场对我们的期望值非常低。我们在2004年确实非常累，要协调大量的事情：路演、重组、跑红筹股，国内国外都要跑，这比我在亚信创业都累，压力也更大。
一个欧洲基金经理曾评论说：“我从来没见过一家公司为上市做如此多的努力”
网通集团的构成，很难对国外投资者解释清楚，他们无法理解它为什么由三家公司合并。所以一般投资人我都见了三次，我先是预路演，自己跑了一圈，和范星槎(时任网通集团CFO)跑了一圈，最后正式路演。三次下来，投资人觉得可以交流了。可到上市最后一刻，我还担心不能成功。如果不成功，就算不能说我是个罪人吧，但自己也不能原谅自己。动员了多大的人力，几十万人在做这件事情，我想我没有退路。
田很爱看书，最近一段时间他在读国学，亦喜爱阅读二战历史，他说看历史让他思考牺牲与胜利之间的平衡
你在想成功的时候，一定要想会失去什么。像诺曼底登陆，很重要的一个决策是，伞兵在离海岸线多远的地方降落。伞兵离得越远，效果越小，但是死亡率越低；越近的效果越好，但是死亡率越高。艾森豪威尔当时做这个决定，他知道只有通过牺牲，来赢得战争的胜利。美国空降兵101 师，两万个伞兵，有45%的死亡率。还有像斯大林格勒保卫战，朱可夫告诉斯大林：我们要准备牺牲40万人，吸引德国希特勒，从两面进军，分散他的部队。40万人被俘虏，这是人类战争史上最大的牺牲之一。但这些牺牲是值得的，因为卫国战争胜利了。战争的历史告诉我，可以输掉一场战役，但必须赢得整场战争。
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