全球整合IBM-ITGov-IT治理研究中心

您现在的位置：ITGov-IT治理研究中心>> G3沙龙>> >>正文内容

全球整合IBM

发布时间：2009年05月07日点击数：作者：杨霞清来源：计算机世界报

摘要:

编者按：IBM正在全球进行的这场规模宏大的整合运动，是在全球化背景下企业架构领域的一次革命性变革。

1924年，IBM已经成为美国商用机器行业的领先者，那一年，它开始在法国和德国建立工厂，此后半个多世纪，它完成了从业务国际化到公司国际化的演变。

然而，随着经济全球化浪潮的发展，跨国公司发展的一个新趋势就是当地化，无论美国的、欧洲的跨国公司，以至日本的跨国公司都在努力着比竞争对手更当地化。作为一个敏感的企业制度设计者，IBM在全球化浪潮深入到更深的层次的时候，发起了这次全球整合运动，这是对全球化和本地化的更深层次的理解。

但是，这次浪潮如何进行？对业务和分公司密布全球的“超级恐龙”IBM来说，如此大的一次转身，它能够成功吗？对正在成长中的中国企业来说，又可以从IBM身上学到什么？

彭明盛（SamPalmisano）身材高大，戴着金边眼镜，谦和而内敛，像一所大学的教授。这位IBM公司的CEO 被称为“海绵里包裹着钢铁个性”。在11月14日举行的IBM大中华区的员工大会上，他时而手舞足蹈，时而开着玩笑。

他是从IBM成长起来的“纯蓝”一族，却要改变IBM。上任CEO四年多来，他投入100亿美元推广“电子商务随需应变”战略，着手瓦解主导了IBM历史的帝王式的管理机构。今年6月，他在美国《外交》杂志上发表了“全球整合企业”一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在已经步入“全球整合企业”时代。此时，距离他在IBM内部推动的组织形式的改革已有两、三年之久。

在上世纪90年代初，郭士纳挽救了当时奄奄一息的IBM。2002年3月接过IBM全球CEO权仗的彭明盛是郭士纳时代成功的延续者吗？他能把IBM带向更高的高度吗？

大趋势

2006年10月初，IBM全球首席采购官John Paterson 离开繁华的国际大都市纽约，到深圳这个新兴的城市来上班。在这里，他将管理IBM在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。在IBM，John Paterson办公地点的变化有一个具有历史意义的背景：IBM的采购中心从纽约搬到了深圳，这是IBM的总部首次搬出美国本土。

这种趋势在IBM内部被认为将会持续下去，比如说，人力资源中心也许会搬到菲律宾，支撑服务中心也许会搬到印度。如果你问彭明盛为什么会有这样的变化，他或许会狡黠地回答道：因为世界是平的。

今年，《世界是平的》一书受到了众多IT公司管理者的追捧，这其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日访华的同时，把该书作者托马斯·弗里德曼邀请过来，给IBM大中华区的员工做演讲。

“其实这种整合在IBM已进行两三年了。”IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访时说。这得到了IBM大中华区CTO叶天正的证实，他一听记者谈起“全球整合企业”，就说：“这事我们很早就开始了！”

其实不仅仅是IBM，有很多企业正在向这个方向迈进。根据IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍，IBM有一家做电动工具的客户，年营业额只有20亿美元左右，其设计部门设在意大利和美国，研发部门和制造设在中国，但不做中国市场，业务全部面向国外。

东软集团CEO刘积仁接受采访时说，过去，公司的形态是按照区域和业务来划分，未来将越来越多地按照职能分布，每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理的。这种趋势在东软已经初见端倪，比如其数字医疗产品。

这就是全球资源的整合，欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂，而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司则一窝蜂地拥向印度。这种变化同样发生在其他国家，美国反射线工作者把X射线图片传到澳大利亚解读，加拿大的客户服务中心开始接待美国购物者的担保查询等等。

“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”长江商学院院长项兵说，这要求企业必须有全球的视野，以“全球应对全球”，否则即使做到某个地区的第一名，也没什么意义。

这种变化的背景是信息技术的发展和世界经济环境的变革。清华大学经管学院国贸与金融系副主任石永恒分析说，关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化，使得跨国间的运营难度大为减少；而且，信息技术和通信技术的发达，使远程管理和运输成本大为减低。

在《世界是平的》一书中，Windows、Web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等被称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司，就是全球化3.0版的公司。

“这是我们的方向。在未来，实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。”彭明盛对台下的员工挥着手说。在IBM 全球60多个国家和地区有35万员工，这种整合可不是容易的事。

告别“独立小王国”

“大家都说IBM有官僚作风，是的，它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下，它还是一直地在不断改变，不断地寻求创新。”一位IBM的中层管理人员说。他于2002年加入IBM之前，IBM曾是他的一个研究对象。

应该说，IBM“求变”的基因始于郭士纳。1993年，郭士纳入主病如膏肓的IBM后，就着手改变蓝色巨人的保守习惯。1993年，IBM亏损达81亿之巨，1991年至1993年累计亏损达168亿美元。当时，很多分析师建议把IBM分拆为几个公司，但郭士纳却说“不”，他不但没有将IBM分拆，反而带领IBM完成了从“大型机业务”到“软件和服务为主”公司的转型。

IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的“国际时代”（1924年——二战时期），IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，惟一沾上“国际”字眼的只有业务出口；第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法；第三个阶段是从两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。他举例说，IBM原先在全球300多个国家和地区有业务定单，但现在只在三个地方签单，其中一个是上海。

11月14日，在IBM大中华区的员工大会上，一名员工问彭明盛：“在过去几年里，IBM最勇敢的举措是什么？”彭明盛深思了一下说，“最勇敢的举措是3、4年前所做的改变，一是建立了有效率的供应链，二是建立了有效的研发模型。”

在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。2002年，通过供应链管理的改进，硬件成本节省了25亿美元。

不仅仅是供应链，财务模式和销售模式也在整合。IBM由行业部门直接面对客户，不再是各个业务部门各自为战。在全球，IBM有几万个销售代表，但只使用一个销售系统，全球CEO的电脑上可以看到全世界的销售情况。

根据原IBM大中华区服务部总经理于雪莉在一次会议上的介绍，在1992年，IBM在全球的财务数据中心有67个，到2005年变成了6个，关键应用系统从145个变成了55个。“这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理，财务部门不再向部门总经理负责。”

IBM内部信息系统的整合亦是如此。因为每个地区市场的特殊性，原先IBM在全球设立了128个首席信息官职位，现在只有1个，所有的策略和预算都是在总公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系统外包给IBM全球服务部。与此对应地，主机数据中心由当初的155减少到今天的11个，网络托管中心从80减到现在的7个，网络由31个减少到现在的1个，应用系统由16000个减少道5200个，而这个简化过程还在继续。

这是一个从“独立小王国”到“集权”的过程，IBM差不多已经完成，彭明盛要进一步推进的就是，把这些经过横向整合后的职能中心“权力下放”——这些职能中心的总部目前绝大部分在美国，但未来可能是全球的任何地方，只要该地区“人才足够多而且碰巧成本又很低”。

为此，IBM这几年陆续在美国本土以外投资，企图为“拉平”IBM王国打下基础。据Michael介绍，IBM在东欧成立了一个海外中心，在俄罗斯成立了软件开发中心，在中国有中国研究院、中国软件开发中心等，今年将在印度投资600亿，发展服务业务。目前IBM的收入60%来自美国本土以外。

没有终点

彭明盛和他的前任是如何把一个个独立的IBM小王国的权利逐渐整合为“中央集权”，这一个波澜壮阔的变革过程显然被外界所忽视了。这种“天子”（总公司）与“诸侯”（分公司）的权限的重新分配是对执政者智慧的大考验，这一过程包含着部分岗位的消失以及原有利益者权利的削弱。但这种整合的方向无疑是正确的，因为它确实在打破市场界限的同时也节约了成本。

但无论是整合前期的“权利集中”还是目前IBM所声称的“权利的下放”，彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布60个多国家35万IBM员工有效的推行这一新的管理模式？

Michael承认，“全球整合企业”面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才，怎么去找到足够的高素质的人才，安排到合适的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战，怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权利下放，同时，还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。

但Michael否认当地领导人的角色会在这场变革中弱化。“在变革的过程中，他需要了解客户的需求，然后在此基础上依托IBM全球资源和产品技术的优势为客户量身定做解决方案。从这个角度看，他们的作用没有弱化。而且，因为当地国家法律法规的要求，IBM的子公司并不会消失。”

“找到合适的人才”是大家认为最大的挑战。项兵认为，找到最优秀的人发挥最大的聪明才智是最重要的。刘积仁则有一个精彩的比喻，如果说“全球资源整合”是一本全球参与撰写的非常精彩的“剧本”的话，那么如果没有找到合适的“演员”来完成它，剧本再精彩也无法呈现。“在日益平坦的世界里，明白应该建议一种什么样的组织模式是容易的，但要把这种想法变成现实是艰难的。”

IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜在接受采访时说，“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有能力做这个事情；第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。”

在今年6月发表的《全球整合企业》一文中，彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说，全球整合企业对员工的技能要求非常高，比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品，而现在他必须卖3、4个甚至更多业务部门的产品，他必须对每一种产品都非常熟悉。以上文提到的那家电动工具公司为例子，它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样，这对该公司而言，在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。

IBM选择了渐进的方式去推动这过程。“这将是一个漫长的过程，不会一夜成功。这条路没有人走过，对于我们来说也没有事前制定好的路线图。”Michael说。

彭明盛显然不是一个满足于现状的CEO。今年8、9月，他推动了IBM有史以来规模最大的“在线头脑风暴”——讨论IBM可在哪些方面创新。创新大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者，包括IBM的员工、家属、高校、业务伙伴和67个国家的客户。在两场长达72小时的讨论中，参与者共发表了4.6万个想法。11月14日，彭明盛访华期间，宣布将在未来2年内投资1亿美元在那场创新即兴大讨论中产生的10项新商业计划。

“在历史上，很多创新一开始并不知道终点在哪里，只有不断地走，不合适再调整。” Michael说，“在一个扁平的世界里，如果你墨守成规，没有业务模式的创新，你就会死掉。”

也许幸运女神最后不一定会眷顾彭明盛，但他的同事会告诉你，彭明盛不会放弃革新之路。

评论一:向IBM学什么

作为全球IT业的翘楚，IBM的痛会蔓延到全世界，而它的变，同样应予以高度重视。

然而，IBM的思路却未必能代替你。并不是人人都可做IBM，也不是人人都需要做IBM。

我国已经去世的经济学家杨小凯曾经提出过一个著名的命题，即“后发劣势”的问题。上世纪80年代，国内普遍认为我国具有后发优势，西方发达国家现成的先进技术可为我所用，乐观情绪十分高涨。杨小凯提出，这种乐观可能会让国家耽于“后发优势”，而忽略西方发达国家在探索先进制度和技术过程中存在的痛苦，以及为到达这个高度而进行的制度保障。如果没有这种制度设计，“后发优势”将很快遇到瓶颈。

这个问题可以复制到企业身上。我们在消费电子领域很快地达到和超过了西方发达国家的水平，但企业的整体运营效率却非常低，企业生命周期普遍偏短。在过去的5年中，我们曾经目睹了许多昙花一现型的企业。

企业应该具备什么样的架构和制度才会让基业常青？

在IBM身上，从硬件向软件和服务的转型只是一次业务的转型，这个转型是漫长的，但IBM现在最重视的却是公司架构的转型。就杨小凯的担心来说，这就是优先解决制度的问题。换句话说，如果这种对制度和架构的改革思路是常青的，那么，你用它来卖服务器还是口服液都不是最重要的。

上世纪80年代，四通集团在国内提出了“做中国的IBM”的口号，当时，具有如此国际化眼光的企业绝无仅有。然而，由于在产权改革问题上停滞不前，最终导致四通的大溃败。联想和华为虽然没有提出这样的口号，却通过产权改革和企业内部股权改革成功地使企业度过一个又一个难关。这些都属于企业制度设计的范畴。

没有经典教科书可以提供发展中的中国企业应该具备什么样的企业制度和架构，正如华为和联想当时面临的情况一样。IBM也没有教科书，如果说《世界是平的》是，那充其量只是一种民间智慧，它有趣，但不具备指导意义。它对IBM发挥的作用只是一次洗脑运动，实际的操作思路是由企业领导者发明的。

华为实现了全员持股，公司在10年中保持高速增长。这不是说“一股就灵”（全员持股的公司现在比比皆是），它的历史作用展现在上世纪80年代。而后，华为持续开展的全员轮岗、全国各地办合资公司、与3COM公司办合资公司等方法，是任正非设计企业制度的智慧体现。在这样的智慧下，华为可以闯过电信业的冬天，可以打入欧洲市场，可以让世界电信巨头由衷敬佩。它有很多缺点，但对于企业管理的理解，如同IBM对跨国公司的理解一样，在同一辈企业中，是明显高出一个档次的。

企业成功有无数个要素在起作用，但在不同阶段，总是要有一个核心的要素。IBM值得学习，但不是盲目地学习。(文/贾鹏雷)

评论二:IBM“深度国际化”的启发

IBM向“全球整合企业”迈进的过程，实际上是IT产业全球化和国际化程度进一步加深的过程。对国际化刚刚起步的中国企业而言，IBM的“深度国际化”能带来哪些启示？

一方面，全球资源的整合确实能给中国企业带来更多的机会，比如更多的软件外包业务和制造业机会流往中国。

但另一方面，全球资源的整合也给中国企业带来更多的挑战，这要求中国企业必须加快向全球化目标迈进。资源的整合将使得跨国巨头运营成本的进一步下降，本土品牌原先的区域优势和价格优势将逐渐被削弱。

长江商学院院长项兵认为，跨国企业资源整合的速度越来越快，留给中国企业的空间会越来越小。目前全球的主流市场已经被瓜分完毕，而在新兴市场，跨国巨头们也在大举进入，这要求中国企业必须积极去参与全球化的竞争，“只守不攻，仅守住自己的一亩三分地迟早会死。”

也许正是有着这样的全球化视野和远见，中国主流IT企业如联想和海尔等纷纷通过各种方式进行国际化。但目前的进展都不是特别顺利。刚刚在欧洲遇挫的TCL集团总裁李东生说，如果重来，TCL仍然会选择进入欧洲市场，因为世界上没有一家大的制造企业不是跨国经营的。

周伟焜火昆说，新兴的中国企业面临的机遇是可以直接进入“全球整合企业”阶段，不必像IBM那样经过“国际化”和“跨国企业阶段”。问题是，“全球整合企业”同样要求对各个地区的本土市场要高度熟悉，这对尚未或者刚刚迈出国门的中国IT企业而言，将是一个重大的挑战。

IBM模式其实不具有复制性，每个企业在不同的阶段，都应该有不同的战略。这就如同一样的战略，由不同的人来执行，结果会迥然不同。

IBM这场变革给我们最大的启示其实是危机感的加强和思变的决心。日趋平坦的世界，即使目前高枕无忧，如果不进行创新变化，最终也会死掉。。(文/ 杨霞清)

上一篇：中国信息安全认证中心成立张新枫出席…

下一篇：国信办、国资委联合发文，要求加强信…

没有关键字相关信息!