IT投资回报评价,是一个世界级和世界范围内的难题。依据ITGov中国IT治理研究中心自主创新的“三位一体的信息化绩效评价模型”和“信息化绩效评价体系”，ITGov指导东风汽车在解决这个难题上的创新探索,让IT商业价值变得比任何时候都更加量化、更加直观。ITGov指导咨询的内容有：《信息系统项目投资效益分析模型优化》、《信息类投资预算立项审批流程优化》、《东风汽车有限公司分（子）公司信息化投资监管办法》、《信息系统投资项目执行预算实绩报告书》、《信息化管理总部KPI绩效管理优化》以及《信息类资产管理规范》等。同时，ITGov还设计并实施了东风汽车IT外包综合评价，内容涵盖IT规划与组织、开发与实施、交付与支持等，为东风汽车IT决策的科学化提供了重要支撑。
如果没有40多年前中苏关系紧张时轰轰烈烈的“三线”建设，湖北十堰也许至今仍然只是郧阳山区不太让人容易记住的偏僻小城。从地图上来看，这座位于湖北、四川和陕西交界处的城市，地处中国腹地，四周群山环抱。没有机场，仅有的铁路和公路穿过重重大山，向外延展，让这座城市显得有点闭塞。
1969年，根据“ 靠山、分散、隐蔽”的方针，第二汽车制造厂（以下称“二汽”）建设总指挥部在十堰成立，十万建设大军随即进入。郁郁青山间，一座座工厂依山而建。从此，重型工业特有的轰鸣声环绕群山间。
如果没有40多年前中苏关系紧张时轰轰烈烈的“三线”建设，湖北十堰也许至今仍然只是郧阳山区不太让人容易记住的偏僻小城。从地图上来看，这座位于湖北、四川和陕西交界处的城市，地处中国腹地，四周群山环抱。没有机场，仅有的铁路和公路穿过重重大山，向外延展，让这座城市显得有点闭塞。
1969年，根据“ 靠山、分散、隐蔽”的方针，第二汽车制造厂（以下称“二汽”）建设总指挥部在十堰成立，十万建设大军随即进入。郁郁青山间，一座座工厂依山而建。从此，重型工业特有的轰鸣声环绕群山间。
30 多年后的2002年早春，一位黎巴嫩裔法国男人出现在春寒料峭的十堰，这位法国男人也许并不知道“三线”，甚至可能对“二汽”这个名字也很陌生。因为，这位法国人眼前的“二汽”，早已改名为东风汽车公司。但是，这并不妨碍这位法国人在这家中国第三大汽车集团即将发生的“史无前例”的大变革中，扮演最核心的角色。
这位法国人名叫卡洛斯•戈恩，为日产汽车公司CEO。正是他，与时任东风汽车公司总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人、总资产达167亿元人民币的合资。东风汽车公司将其大部分核心资产折价10亿美元以固定资产入股，日产汽车公司支付10亿美元现金，双方各持50％的股份合资成立东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”）。东风有限不仅是中国最大的合资汽车公司，而且是中国第一家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及承用车产品的合资汽车公司。
新东风上路 路况艰难
2003年7月1日，新到任的东风汽车有限公司总裁兼CEO中村克己召开干部大会，宣告公司正式运营。此时的中村克己非常清楚，戈恩和苗圩主导的大手笔完成之后，摆在他面前的是一个困难重重的摊子，而他最重要的任务，就是要把一个历史包袱沉重的老牌国企改造成为一个能与日产并肩的国际级汽车制造商。
中村克己用“2的三次方”概括他给东风有限制定的第一个目标：到2007年，实现公司的汽车销量是2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10％；两个合作伙伴高度融合。
这无疑是一个大胆的目标！日产全球12万员工，每年汽车产量高达320万辆；与之形成鲜明对比的是，东风有限7万人的队伍，产量仅仅只有40万辆。尽管如此，根据合资初期的约定，中村克己只有5％的员工增减权力。“无法大规模裁员，没有可以遵循的经验借鉴，所有的一切从空白开始。”中村克己曾这样评价他当时的艰难。
在进入东风初期，中村克己发现，企业的车间库房里，大多数堆放的零件没有明确的品名、数量和规格标识，摆放不合乎标准，一些货架上的零件蒙上了灰尘。企业生产之外的经费品采购，行为分散，采购流程非常不规范，无法集中化管理。
事实上，中村克己的困难还不止如此。中日双方不同文化背景使员工之间的沟通就是一个大问题。东风有限分管财务副总裁小松笃司回忆说，“当初中日双方领导一起开会，我们只会点头，因为我们根本不知道东风的领导在说什么，而东风的领导也不知道我们在说什么。
与此同时，中方员工对日方的意见也在不断增加。他们认为日产工作人员加入后，日方员工过于严谨的工作和决策方式，让整个公司的组织效率降低，对市场的反应速度变慢，并认为日产派驻人员并没有从合资公司的角度考虑问题。而日方员工则指责中方员工总是不用数据说话，做事都要看领导脸色，不敢坚持自己的意见。尤其是在财务管理方面。对于拿出10亿元美金的日产来说，是不能忍受财务数据不透明的这种现象的。日方代表需要让一切与财务和利润相关的信息透明化。
只有达到生产管理集中、财务数据透明，才能够实现中村克已所提出的“2的三次方”的经营目标。为了扫清这些障碍，中村克己在东风有限展开了一系列宏大而又静悄悄的管理改善运动。在这场改善运动中，东风有限实施的第一个改革项目，就是以IT规范运营为核心、旨在优化企业神经系统的“领航计划”。
顺风之变
让一切可视化、让目标透明化，这是崇尚数据化管理的日产最希望东风有限能迅速达到的一个重要管理变革目标。
数据化管理明显与国有企业传统的文字式工作报告的管理方式相冲突。东风有限管理层解决这种冲突的办法，却非常简单——不是以图表形式提交的报告一概拒收！东风有限要求员工直接把文字性的报告做成图表。这其中的缘由是即使有些中文字日方员工不认识，也仍能够借助图表、数据来了解报告中所涉及到的重点。渐渐的，中方员工也觉得图表看起来更直观，现在的东风有限，已经几乎看不到长篇大论的总结报告了，取而代之的，是图表和PPT。
汇报方式的改变，只是数据化管理成功的一小部分。对于东风有限来说，要让数据化管理顺利得以推行，进而达到优化运营、实现企业顺利转型的目的，最紧迫的工作是打造数字化管理平台，而“领航计划”的目的正是如此。
2006年4月中旬，东风有限在北京召开ERP成功上线新闻发布会。在会上，东风有限的财务总部总部长乔阳称，之所以叫“领航计划”，是希望通过ERP所带来的信息透明化和流程标准化，对公司的经营管理起到领航的作用。
领航计划”就是迅速实现财务和相关管理作业活动的流程化，实现财务政策的一致性和规范化，保证财务数据和管理信息及时、准确、透明和一致，有力促进企业优化运营，从而确保计划顺利实施。简单地说，就是通过“领航计划”实现数据化管理，在组织和信息技术两个方面实施工作，使各级管理决策者的日常决策依据更加客观、及时，各项运营优化得到更好的支持。
同时，日产还希望通过这项开始于2003年12月的改革计划，让东风有限7万多名中国员工，摆脱原来效率低下的国有企业作风，迅速适应日产汽车先进的管理模式，以提高合资公司的竞争力，达到和日产汽车同样的管理效率。
领航计划”被划分为四个子项目：ERP实施、组织校准和组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期。这是一个工作量巨大的计划，更是对东风有限的一个整体考量。
实施了“领航计划”，东风有限从过去的业务单位独立管理，变为了集团化、集中化管理，并且以标准化业务流程为目标，完成了全公司管理方式和工作方式的艰难转变。
ERP实施的同时，中村克己开始把日产的先进管理模式一点点地移植到东风有限，例如导入日产的目标管理模式、开展QCD（质量、成本、交货期）改善、建立KPI（关键业绩指标）绩效评估体系。
中村克己把日产派驻东风有限的100多人中，近一半都放在了QCD总部，并任命QCD专家三野丰担任总部长，全面负责在东风有限推行QCD改善。
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